Claves para elaborar un informe ejecutivo

Hay una gran necesidad en el sector de la comunicación en el mundo de que los nuevos profesionales sepan redactar de forma adecuada informes ejecutivos sobre distintos asuntos. La capacidad de lectura de libros, estudios, etc., y la capacidad de síntesis han de estar entrenadas para poder demostrar cierta habilidad de ejecución en esta técnica de comunicación.

El impacto de un programa de relaciones públicas depende de múltiples factores que se reúnen en un entorno. Para que podamos generar diálogo e influencia en un sector determinado con los públicos estratégicos es necesario saber analizar previamente a los actores, los temas y las estructuras que interactúan en ese contexto. Los informes ejecutivos que tanto se demandan en las consultorías de comunicación y en los departamentos de comunicación son el resultado de un proceso de trabajo, de una metodología que tiene como norte la generación de conocimiento continuo en el tiempo para poner rumbo hacia la excelencia de gestión. Los informes periódicos de los contextos relacionales de las organizaciones son muy efectivos y ayudan a generar excelencia corporativa.

Un informe ejecutivo, entonces, no es el proceso resultante de cortar, copiar y pegar información encontrada en distintos documentos o archivos localizados en los diferentes motores de búsqueda de Internet. No. Un informe ejecutivo es el conocimiento emanado de diversas fuentes de información fiables, creíbles y contrastadas, que tiene una estructura lógica, que resume las diversas tendencias sobre un hecho o tema en concreto, y que expresa de manera clara los elementos a analizar, sus vinculaciones con los sujetos del estudio y las posibles soluciones a los problemas descritos. Las grandes universidades del mundo y los más destacados centros educativos se distinguen por tener equipos de trabajo capacitados para elaborar informes en distintos sectores operativos. También las grandes consultorías de comunicación, las empresas y organizaciones públicas que se distinguen por su quehacer en investigación y desarrollo apuestan por la elaboración y difusión de este tipo de informes.

La estructura típica a tener en cuenta a la hora de realizar un informe ejecutivo sobre un tema cualquiera es la siguiente, siempre teniendo en cuenta que los informes ejecutivos deberán tener, desde mi punto de vista, entre 10 y 20 hojas máximo:

1. Los elementos identificadores de quién es el emisor del informe.
2. Un índice o tabla de contenido.
3. Una breve introducción que aclare la posición del emisor del informe respeto al asunto objeto de estudio, el contexto que rodea al tema y la posición inicial de los públicos estratégicos. Los públicos que van a leer el informe son el foco principal de atención, esto es, su grado de conocimiento del tema, sus necesidades y expectativas.
4. Una detallada descripción del problema o problemas más destacados derivados del tema en cuestión.
5. El cuerpo del informe en el que se integran los mensajes básicos y sus líneas argumentativas derivadas de las fuentes consultadas (bibliografía, documentos, entrevistas, etc.).
6. Una síntesis de conclusiones más relevantes a las que se llega tras el análisis de todos los datos y referencias.
7. Elementos gráficos y fotográficos que ayuden a una mejor compresión del tema y de la posición argumentativa del emisor del informe. Ahora podemos hablar de informes multimedia asociados con redes de contenido como blogs, Youtube, Vimeo, Slideshare, Flickr, Instagram, etc.
8. Destacados que faciliten la compresión de los mensajes de mayor calado para los públicos lectores.
9. Referencias bibliográficas y documentales. 

Un informe ejecutivo de estas características es un activo del capital intelectual de cualquier organización, el cual le ayudará a encontrar un mejor posicionamiento en el sector donde opera y a generar notoriedad y una mejor disposición relacional ante no pocos actores sociales.

Una buena estrategia de comunicación interna y externa asociada a la generación de este tipo de informes, tanto en el ámbito offline como en el online, también ayuda a trabajar los objetivos de notoriedad e imagen de la organización. Los informes ejecutivos bien elaborados y bien comunicados dan una dimensión más efectiva al capital relacional de las empresas y de las instituciones. 

Memoria digital de los líderes

Cultura corporativa, estilo, visión e identidad corporativa, cuatro elementos que los líderes de una organización deben saber trabajar y amplificar en consecuencia. Y cuando dejan de pertenecer esos líderes a esa entidad, también pueden seguir operando a través de su memoria digital en términos de imagen proyectada.

Los decanos son un valor de la identidad de gestión. Son las personas encargadas de canalizar, equilibrar y dar brillo a las distintas tendencias, a las múltiples formas de entender y a los diferentes cuerpos de conocimiento que se concitan detrás de los muros de cada facultad.

El estilo de cada facultad y escuela universitaria no es un atributo sólo físico (cómo son las dependencias, la luz, el mobiliario, etc.), sino que también me refiero a un estilo que se fundamenta en las visiones y en los valores operativos de los equipos de trabajo en cada ámbito de gestión, liderados por los equipos decanales y por los decanos.

Hoy presentamos en la Facultad de Ciencias de la Información de Madrid, a las 12:00 horas, en la Sala de Conferencias del edificio nuevo, la memoria digital de los tres últimos decanos de esta facultad.

Esta iniciativa nace como un proyecto de investigación UCM, Acción Especial AE1/13-18840, en la que participan cuatro grupos de investigación emergentes y competitivos: 

• Publidoc UCM. 

• Research and Learning of Media and Communications Management/ Investigación y Enseñanza de la Gestión de los Medios y de la Comunicación (MediaCom UCM).

• Estudios Avanzados en Imagen y Comunicación (ESAVICOM UCM). 

• Grupo Internacional de Investigaciones de Análisis Cinematográfico y Televisivo de la UCM. 

Si queréis verla por streaming podéis hacerlo en la siguiente dirección: 

https://www.youtube.com/user/UCMCCINF

El hastag es: #memoriadecanosccinf

La zona de confort ha muerto, viva la zona de confort

El conocimiento que se genera en una organización de cualquier naturaleza es una herramienta de gestión imprescindible a la hora de diseñar estrategias de relaciones eficaces con los públicos diana de una organización. También es un elemento de gran peso en la gestión de la búsqueda de la eficacia y en las políticas gerenciales de las instituciones. Por ello, en un proceso de cambio o de transformación organizacional la gestión del conocimiento supone la generación de tráfico de información, su análisis y su posterior organización en el tiempo. En un proceso de cambio organizacional la gestión del conocimiento es una pieza clave.

Imaginemos un departamento de comunicación cualquiera en una organización cualquiera, donde el orden establecido se basa en una zona de confort instaurada desde hace muchos años y el rendimiento de cada unidad laboral no obedece a ningún criterio de eficacia profesional (ni cualitativo ni cuantitativo) acorde con las circunstancias del presente siglo XXI. Una simple herramienta de generación de información, por ejemplo una hoja de control laboral por horas, días y semanas, cruzada con la planificación laboral de las distintas unidades durante la semana, lleva a poder analizar posibles solapamientos de trabajo, a estudiar el rendimiento de cada unidad laboral y en consecuencia a disponer una mejor organización. Nada más y nada menos. No llevar a cabo este proceso vulnera, desde mi punto de vista, un deber laboral imprescindible: hacer que la organización progrese y sea competitiva en el sector donde opera. Esa hoja de control laboral, entonces, genera una información muy importante para ser cruzada con otras informaciones, ser analizada y actuar en consecuencia.

La gestión del conocimiento y la gestión del cambio pueden producir frustraciones a aquellos que no quieran entender que las zonas de confort no son perpetuas sino que son modificables. Porque la gestión del conocimiento en un departamento de una organización cualquiera proporciona la oportunidad de incrementar las oportunidades en el sector donde se trabaja; aumenta el flujo de comunicación (otra cosa es que no se quiera o no se tenga costumbre de comunicarse); aumenta la competitividad presente y futura; eleva el liderazgo del departamento y de la organización en cuestión dentro de su sector y, claro, hace que el rendimiento sea mayor.

Si estamos inmersos en un periodo profundo de cambio  en la organización y también en ese hipotético departamento de comunicación en cuestión, necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta. Serán muy importantes, en consecuencia, los programas de capacitación internos así como la aparición de líderes del cambio que sean capaces de expresar de manera adecuada las nuevas zonas de confort y ayudar a alcanzar pequeñas metas organizativas.

La gestión eficaz del conocimiento en un proceso de cambio organizativo supone saber aprovechar las aptitudes y las actitudes positivas de los empleados para elevar su productividad. Rodearse de personal cualificado va hacer que la organización progrese y sea más competitiva, con lo que un proceso de cambio siempre está ligado a un flujo de entradas y salidas de profesionales. Además, el período de vida del conocimiento es cada vez más corto, las transformaciones y las informaciones surgen a una velocidad extrema a través de Internet. Las tecnologías de la información y la comunicación aminoran el tiempo y las distancias geográficas. Cada servicio, cada actividad laboral, cada herramienta es un foco valioso de conocimiento que debemos saber aprovechar.

El profesor Nonaka señala una serie de elementos necesarios para construir un modelo de gestión del conocimiento en las organizaciones:

• Construir equipos autorregulados. 
• Incrementar el conocimiento individual por medio del conocimiento tácito compartido. El conocimiento tácito se trata del conocimiento personal o propio del individuo. Este conocimiento se halla profundamente imbricado en la mente de la persona y ampliamente relacionado con la experiencia práctica de la misma.
• Convertir el conocimiento tácito en explícito. A través de compartir experiencias en sesiones de capacitación conjuntas.
• Transformar el conocimiento en un producto o sistema. 
• Crear nuevos conceptos. Inoculando la innovación como un elemento de superación organizacional.
• Integrar los nuevos conceptos en la base del conocimiento. Esto supone un sistema de aprendizaje continuo dentro de la organización.

Estos elementos suponen una búsqueda de la excelencia. Y es obvio, entonces, que las zonas de confort se transforman a la misma velocidad que se producen los cambios organizacionales. La firma de un convenio laboral no supone la delimitación de una zona de confort laboral perenne, supone la escenificación de los derechos y deberes laborales de los trabajadores de un sector donde desarrollar una actividad profesional de una forma digna, competitiva y conforme a la normativa vigente. Un convenio laboral vela por los intereses de los trabajadores y también de las organizaciones: la zona de confort ha muerto, viva la zona de confort.

12 pasos para convertir a un periodista en consultor de comunicación corporativa

Son muchos los periodistas que me encuentro necesitados de saber cómo emprender nuevas metas profesionales en las que desarrollar su labor. La nueva estructura de los medios de comunicación, la eclosión de las redes sociales, los nuevos hábitos de lectura en la población y las necesidades de cultura corporativa de las organizaciones abocan a un reciclaje urgente a no pocos profesionales de la información. Estos periodistas que trabajan en organizaciones de todo tipo, a día de hoy, invierten la mayor parte de su tiempo en la elaboración de notas de prensa justificativas de un autobombo tradicional sin sentido, las cuales son incluidas en un boletín de noticias que se distribuye ante los distintos medios de comunicación para su publicación. A todos ellos, les a consejo los siguientes 12 puntos de reflexión:

1. El futuro de un periodista al servicio de una organización de cualquier naturaleza (pública, privada o política) no está en la labor de un agente de prensa típico que introduce noticias en los medios al precio que sea.
2. Está bien intentar generar noticias en los medios, pero siempre que obedezcan a un sentido estratégico corporativo. Estar presente todos los días en los medios sin ese sentido estratégico supone perder eficacia y malgastar los esfuerzos de la fuerza laboral de una organización. Seleccionar los temas a difundir según la estrategia y los públicos a contactar es primordial. Un boletín diario con tres o cuatro noticias satura a los medios y a los públicos.
3. La estrategia de comunicación interna y la estrategia de comunicación externa marcarán el norte de la generación de noticias en las organizaciones. Ambas estrategias serán el tamiz perfecto para seleccionar temas, contextos y públicos a impactar a través de los medios.
4. Internet ha transformado a los medios de comunicación y la manera de comunicarse de las organizaciones. Ahora muchas organizaciones se convierten en medios de comunicación corporativa. Crear tráfico en su sitio web para que los públicos se informen de manera precisa sobre temas específicos. Algunos lo llaman periodismo de marca.
5. La diferencia entre un periodista y un consultor de comunicación está en el uso de la palabra estrategia. Estrategia comunicativa, en todo momento, al servicio de los intereses de la organización (misión, visión y valores).
6. Si un periodista que trabaja en un organización cualquiera invierte el 90% de su tiempo laboral en elaborar noticias es y será un simple agente de prensa. Ésta es la vieja y anquilosada manera de manejar la comunicación corporativa.
7. Cualquier periodista tradicional que se quiera reciclar cuando está trabajando en un organización necesita de formaciones ad hoc para generar cambios de modelos de trabajo. También precisa de conocimientos en áreas como sociología, psicología y marketing.
8. Si queremos entender las pautas de futuro de la comunicación corporativa no debemos circunscribir su actividad sólo a la comunicación y sólo al ámbito online. Entiendo que los trabajadores de un departamento de comunicación corporativa de una organización se preocupan de darle valor al capital relacional de la organización.
9. El consultor de comunicación corporativa debe velar por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa de la organización. 
10. El consultor de comunicación corporativa de una organización cualquiera registra y explota la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social y su peso en los resultados de la organización en términos de imagen.
11. El consultor de comunicación corporativa crea materiales de comunicación para alimentar la estrategia de comunicación interna y externa de la organización. Y no sólo dirigidos esos materiales a los medios de comunicación convencionales.
12. El consultor de comunicación no es reactivo. Siempre es proactivo. La planificación es su herramienta más útil.

Viejas estructuras de comunicación en organizaciones públicas para un mundo 2.0

La realidad es tozuda. Nos encontramos en numerosas ocasiones con organizaciones públicas que tienen una estructura de comunicación anquilosada y no apta para los nuevos tiempos que se avecinan, esto es, unos tiempos donde se demanda una gestión más transparente con ciudadanos más activos en la toma de decisiones.

Las reestructuraciones en todos los sectores están a la orden del día y lo público no es un convidado de piedra. Todo lo contrario. Ya no sólo tenemos que hablar de la orientación de la imagen de los servicios públicos entre los ciudadanos, sino que además estamos observando cómo esos servicios son modificados en sus estructuras y en sus modelos de gestión. El ámbito académico universitario no es una excepción.

Por ello, si estamos en un periodo profundo de cambio necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta.

El cambio organizativo se genera en equipo. Y hay que saber trabajar la necesidad del cambio a través de la búsqueda de motivaciones, emociones y de un plan estratégico de transformación de las organizaciones educativas. Un equipo de trabajo que sepa integrar los nuevos postulados organizativos en los contextos de la institución, en los hábitos adquiridos y teniendo muy en cuenta los perfiles del cuerpo de trabajadores.

El cambio siempre produce dudas, miedos y cierta actitud reactiva por parte de los públicos implicados. Para aminorar el impacto es necesaria una política activa de información clara, directa y al grano.

Somos proclives a rechazar los cambios de comportamiento que se nos plantean, a abandonar nuestra zona de confort. Por tanto, el equipo de gestión del cambio deberá saber prever los posibles conflictos y ofrecer soluciones creativas que ayuden a generar emociones positivas a las expectativas de cambio. Los nuevos escenarios 2.0 deben ser un referente continuo de soluciones y de buen hacer. El gobierno abierto, el conocimiento abierto y la formación abierta están al servicio del cambio que debe producirse en las organizaciones públicas de cualquier país.

Cuando me refiero a cambios en los departamentos de comunicación de organizaciones públicas, por ejemplo universidades públicas, estoy aludiendo a nuevos escenarios de gestión de relaciones estratégicas, escenarios proactivos como:

1. Búsqueda de notoriedad e información. Preparar el terreno para que otras comunicaciones tengan mayor efectividad.
2. Motivación organizacional. Ayudar a construir moral, trabajo en equipo; trabajo hacia un claro objetivo organizacional acorde con la cultura corporativa de la institución.
3. Anticipación de los asuntos/temas. Ayudar a dar la alarma sobre asuntos y temas, cambios socio-políticos y desacuerdos de los públicos estratégicos con los que interactúan las organizaciones.
4. Oportunidad de identificación. Descubrir nuevos servicios, productos, métodos, aliados y asuntos positivos.
5. Gestión de crisis. Proteger las posiciones de las organizaciones, reteniendo a los aliados y a los públicos estratégicos y haciendo que las instituciones sigan su ritmo normal a pesar de las batallas que se puedan establecer.
6. Vencer el aislamiento directivo. Ayudar a tomar decisiones inteligentes,  realistas y competitivas en el tiempo, ayudar a explicarlas.
7. Ser agente de cambio continuo. Suavizar la resistencia al cambio, proporciona suaves transiciones y códigos apropiados con los públicos estratégicos.
8. Fundamentarse en la gestión de la responsabilidad social. Crear reputación, posibilitar el éxito económico a través de la confianza y el atractivo de los seguidores y ciudadanos.
9. Generar una política de actividades públicas. Facilitar el consentimiento público a actividades, productos, procedimientos y trabajar para la eliminación de barreras políticas.

Compartir y saber influir es la clave. Para compartir hay que saber qué, cómo, cuándo, dónde, por qué, en qué situaciones. Es decir, hay que investigar para crear equilibrio. La investigación es la información controlada, objetiva, y sistemática para propósitos de descripción y entendimiento de la situación de relaciones estratégicas de nuestros nuevos directores de comunicación de organizaciones públicas.

Auditorías al servicio de la comunicación política y electoral

Según el Diccionario de la RAE auditar deriva del verbo latino audire, cuyo significado es escuchar. Las auditorías son una actitud de escucha periódica que construyen la información esencial para diseñar cualquier estrategia de comunicación política y/o electoral. Investigar de forma sería es clave en el proceso de generación del conocimiento sobre los contextos sociales, políticos, económicos, demográficos, culturales, etc., que rodean a una fuerza política y sus candidatos.

Tenemos que reflexionar sobre la importancia de la existencia de auditorías permanentes durante el año electoral. Son muchos los escenarios y las situaciones en las que interactúa un partido político y sus candidatos. La información clara, precisa y fiable es muy necesaria para adoptar soluciones adecuadas a los intereses electorales. Soluciones para problemas concretos.

Cuando la fuerza política está inmersa en la campaña electoral no es el momento de elaborar un plan de relaciones estratégicas tanto del partido como de sus candidatos. Sin embargo, sí es necesario tomar una fotografía que recoja las constantes y la evolución de ese mapa de relaciones con los públicos estratégicos para afinar aún más la posición a conseguir. Hay preguntas que necesitan de una respuesta lo más precisa posible:

• ¿En qué segmentos de la población existen más posibilidades de obtener votos?
• ¿Quiénes son los votantes más probables?
• ¿Dónde viven, de qué trabajan, qué piensan, qué edad tienen, de qué nivel socioeconómico son?
• ¿Con qué sueñan, qué les gusta, qué les molesta, qué les interesa, cómo se informan, qué hacen en su tiempo libre?
• ¿En qué se diferencian y en qué se parecen a los votantes de otros candidatos?
• ¿Cómo reaccionan ante los temas, acontecimientos y esfuerzos comunicativos de la campaña electoral?

Ante la próxima cita electoral de 2015 en España, las elecciones municipales y autonómicas, es el momento de que los partidos que vayan a competir realicen una auditoría de referencia para obtener información sobre el escenario electoral, de manera amplia y con una muestra suficientemente representativa.

Durante el año electoral en cuestión tendrán que producirse las encuestas de seguimiento, aquellas que se utilizan para evaluar los temas, los escenarios y los elementos principales de la campaña política. También suelen hacerse durante este periodo estudios comparativos entre marcas electorales y candidatos (benchmark).

Luego, durante la campaña electoral propiamente dicha se realiza un tracking diario. Se trata de una medición diaria para ir pulsando al detalle el impacto de la campaña sobre la intención de voto. Se utiliza un cuestionario muy corto que se procesa en el día para tomar decisiones sobre la marcha. Decisiones importantes fundamentadas en comportamientos de los públicos votantes. No puede ser de otra manera.

El Dircom es un coordinador de los esfuerzos comunicativos

Hace unos días cené con unos empresarios que me preguntaban por la necesidad o no de tener en su grupo de empresas a un director de comunicación corporativa que integrase todas las comunicaciones de sus diferentes operaciones en distintos mercados internacionales. Yo abogué por la existencia de un director de comunicación corporativa del grupo, pero más que hablar de integración hablé de coordinación de esfuerzos durante toda la velada. No se trata de tener un juez que monitorice y decida sobre todas las acciones comunicativas que se van a emprender. Hablé de tener un líder capaz de armonizar y dar valor a todos los esfuerzos comunicativos del grupo de empresas. 

Para poder tener un director de comunicación corporativa que coordine los esfuerzos de las distintas oficinas, factorías, etc., en los diferentes mercados, se necesita, en primer lugar, una cultura corporativa y una estructura empresarial que permita esa coordinación de esfuerzos. Y es indiferente que esos esfuerzos provengan del interior de la organización o de empresas exteriores a través de su oferta de servicios. Estructura y cultura corporativa son dos elementos indispensables a la hora de gestionar la excelencia.

Después, necesitamos entender que el Dircom es el responsable directo de las estrategias de relaciones con los públicos objetivos de la empresa. Más que hablar de una función de guardián de la imagen o reputación de la marca debemos referirnos a su función de relaciones estratégicas. El valor de la marca (imagen y reputación) es una consecuencia, junto a otros elementos, de las relaciones eficaces establecidas con los públicos estratégicos. El valor de la marca está intervenido por la calidad de las relaciones de marca con los clientes y otros públicos clave, además de por otras circunstancias.

Sólo las relaciones estratégicas nos dan un entendimiento íntegro del valor verdadero de los programas de comunicación, aquellos que amalgaman las actividades de marketing y de relaciones públicas conjuntamente.

La estructura de portavoces es la encargada de hacer visibles esas relaciones, aunque las organizaciones también pueden relacionarse a través de otros medios y vías. La estructura de portavoces modela la asertividad corporativa, eligiendo los escenarios adecuados para las relaciones con los públicos diana, con su actitud de escucha y con la adecuación de los mensajes a los intereses de la organización y de los públicos sin producir estridencias ni asimetrías. Ahí el Dircom juega un papel muy importante dentro de su coordinación general de las comunicaciones de la organización. Estoy haciendo referencia a una estructura neuronal de la comunicación de las compañías. Cada unidad está capacitada para solucionar sus típicos problemas comunicativos y el conjunto de unidades trabaja para la estrategia general de relaciones eficaces de la organización.

Chief Communications Officer

Los responsables de comunicación de las organizaciones tienen un papel cada vez más relevante en el negocio de las empresas. Esto es un hecho. Su contribución a los resultados de las compañías es el foco principal de trabajo de no pocos estudios. Sin embargo, esta circunstancia no parece tener aún grandes repercusiones en lo referente a la entrada de los directivos de comunicación en los órganos de decisión de las compañías con voz y voto.

Communication Director señala que en una investigación llevada a cabo por la Amsterdam School of Communication Research (ASCoR) en cooperación con la European Association of Communication Directors (EACD) y Russell Reynolds Associates se apunta que el 24,2% de las 500 primeras compañías del ranking de Financial Times tiene un Chief Communications Officer (CCO) en su comité ejecutivo. Los nombres para aquellos que representan la parcela de comunicación en esos comités ejecutivos son variados, pues van desde Chief Communication Officer a alguna clase de presidente (ejecutivo, senior, vicepresidente o una combinación) de comunicación corporativa o asuntos corporativos.

Las empresas parecen demandar distintas competencias del responsable de comunicación para definir sus responsabilidades. Los directores de recursos humanos consultados en la investigación encuentran que las habilidades de comunicación (escrita, oral y producción de mensajes) son muy importantes, junto al conocimiento general del sector donde opera la organización, las habilidades de liderazgo y las habilidades para saber generar negocio.

prnoticias reconoce que el Chief Communications Officer es una figura clave para la economía de la reputación y presenta el estudio Navegando en la Economía de la Reputación realizado por el Reputation Institute entre 300 grandes empresas internacionales, en el cual se comenta que el 60% de los gestores de la reputación corporativa de las grandes empresas españolas son directores de comunicación. Ahora quizás sería conveniente saber el perfil profesional y educativo de esos directores de comunicación.

Desde mi punto de vista, los directivos de comunicación son los responsables del capital relacional de la estructura de portavoces y del capital relacional de las organizaciones. Ese capital relacional se construye con estrategia tanto en la gestión como en la comunicación. Decía recientemente en este mismo blog que la gestión de la coherencia es un elemento clave en cualquier organización. Esa coherencia deberá tener índices cuantificables tanto en la gestión como en la comunicación. La aportación de Alejandro Álvarez Nobell (@aalvareznobell) sobre las diferentes tendencias en medición y evaluación en comunicación puede servirnos como punto de reflexión al respecto y apuntar futuros nuevos escenarios de trabajo al respecto. Sin olvidar la capacidad de liderazgo y de saber conectar en todo momento con los resultados empresariales.