Índice de resiliencia de las organizaciones

Una crisis siempre produce ciertos traumatismos o golpes en las organizaciones en las que se generan.

El capital relacional de las organizaciones en situaciones de crisis se maneja con estrategia en la acción y en la comunicación. No es el momento de construir esa estrategia, es el momento de continuar la política gerencial, de hacer ver los gestos de cultura corporativa correspondientes al escenario que hay que vivir y coherentes con la imagen proyectada con anterioridad. No es el momento para improvisar.

El índice de resiliencia de una organización mide la capacidad que tiene ésta para sobreponerse a una situación de crisis, aprender de los escenarios vividos y volver a la normalidad de proyección de imagen y de gestión.

Volver a la normalidad supone que la empresa, por ejemplo, esté orientada a su quehacer propio:

1. Incrementar el mercado.
2. Disminuir los costes de mercado.
3. Disminuir los costes de distribución.
4. Estar disponible para alcanzar la mejor calidad, la excelencia.
5. Buen clima laboral acorde con la productividad.
6. Estar disponible para atraer y retener el mejor talento del sector.
7. Estar capacitada para atraer a inversores.
8. Poner el foco en el acceso a los nuevos mercados.
9. Tener una proyección de imagen acorde con su identidad corporativa, tanto en los medios convencionales como en el resto de canales y públicos objetivos.

El índice de resiliencia debe valorar también la capacidad de esa organización para aprender de la situación de crisis que acaba de pasar y la manera de incorporar ese aprendizaje a su propia cultura organizacional con el fin de que redunde en una reputación corporativa más beneficiosa para sus intereses. La organización de cualquier naturaleza tiene que aprender de qué manera han reaccionado sus diferentes públicos estratégicos y cómo están situados en el mapa de relaciones, y de qué manera ha variado o no su reputación ante ellos. Pero, además, deberá analizar y sacar conclusiones de gestión presente y futura en las siguientes parcelas no menos importantes:

• Cómo han influido en la crisis los valores culturales y los estilos de vida de los países y localidades donde se ha desarrollado la crisis.
• La incidencia del entorno internacional, tanto desde el punto de vista económico, social, cultural, etc.
• Los estándares éticos.
• La política nacional, local e internacional.
• Los grupos sociales de especial interés.
• El papel de los grupos de stakeholders de la organización.
• Las actitudes sociales sobre el mercado en general y el sector en particular.
• Las nuevas tecnologías y la era de la información con su marcada inmediatez.

El índice de resiliencia de una organización es un valor de gestión y comunicación. Es un valor de relaciones estratégicas. A mayor capacidad de resiliencia, esto es, a mayor capacidad de salir de una crisis y volver a la normalidad con proyección de estratégica por parte de una empresa, de una institución, etc., mayor credibilidad y poder de influencia tendrá ante la sociedad. En consecuencia, tenemos que empezar a investigar y a cuantificar el índice de resiliencia de las organizaciones.

Gracias por tu tiempo.

Respuestas del verano

Son las 08:00 horas y comienzo a calentar con ritmo suave las articulaciones y los músculos. 

Los olores del campo se amontonan junto a una pequeña brisa de aire fresco que aún me recuerda los aromas de la madreselva del vecino que anoche nos acompañaron en el jardín. Respiro profundo y pongo el foco de atención en los titulares de las noticias más importantes del día que RNE me ofrece a través del iPod: #Españameduele #urgenlíderes #quieroquedevuelvaneldinero #nuevosvalores #corrupciónnogracias #holaregeneración #adiósalparo.

Repaso mentalmente la hoja de ruta y los hitos a conseguir durante el entrenamiento. Pongo en marcha el GPS y comienzo a correr suave durante 20 minutos. Escojo caminos de tierra que me llevan a algunos cercados que rodean mi pueblo. Respiro, distingo los olores de las plantas aromáticas del recorrido y cojo el ritmo adecuado para que el corazón y los músculos se habitúen al esfuerzo. 

Somos lo que pensamos
Todas las mañanas me repito lo mismo. Es hora de ordenar la cabeza, de repasar aquello que quiero hacer durante las vacaciones que me restan. Por ahora hay pocas cuestas y el sol no calienta demasiado. Hay mucho por correr todavía.

Mis distintos alumnos son lo primero. Para ellos he comprado tres publicaciones que ordenadamente estoy leyendo todos los atardeceres: otro libro más (siempre hay algo nuevo que aprender) sobre Cómo Hablar en Público, de Aída Marín Pérez; Curso de Community Manager, de Óscar Rodríguez Fernández; y El Plan Estratégico de Comunicación, de Andrés Aljure Saab. Mis alumnos hacen que me sienta importante porque confían en mi trabajo y en la manera que tengo de generar valores en el aula. A cambio mi esfuerzo y dedicación. Quiero ofrecerles una buena estructura de las clases, contenidos actualizados y una metodología basada en el duda y el esfuerzo de saber que hay que cumplir los compromisos adquiridos. Mis alumnos son unos socios perfectos y los cómplices de muchas horas de dedicación.

Es verdad que en las sobremesas además incluyo la lectura, de vez en cuando, de una obra de Ferrán Adriá titulada La Comida de la Familia. Me gusta cocinar para mi gente. Me agrada compartir con ellos el mantel y hacer sobremesas largas. Creo que un buen equilibrio entre técnica culinaria y calidad de productos puede hacer disfrutar a aquellos que se acercan a mi casa para compartir conmigo el pan de El Molar y el vino de la Rioja o de la Ribera del Duero. Ver cómo disfrutan me alegra la vida.

10 minutos corriendo y el calor todavía no ha aparecido. Qué bueno. Voy suelto, tranquilo y respirando acompasadamente las ideas de mi calendario. Lo cierto es que estoy solo, no me he cruzado con nadie. El pueblo aún parece que duerme. Podía estar en la cama descansando, leyendo o disfrutando de un tranquilo desayuno. ¿Porqué estoy corriendo a estas horas? ¿Por qué me he embarcado en esta aventura de intentar correr por primera vez un maratón? A mis años... 

Todos me llaman loco
Mis rodillas no están en las mejores condiciones, sin apenas cartílagos, pero he sabido perder en el último mes 8 kilos de peso para evitar mayores efectos secundarios. He roto con los Gin and Tonics de última hora de la noche, los aperitivos interminables los fines de semana, con las grasas saturadas y los azúcares innecesarios. Mis amigos no lo entienden. A veces no me llaman para sus comidas o sus juegos de mus (entiendo que no les guste perder y perder y volver a perder). Ayer uno de ellos me decía: ¿para qué te voy a llamar? Yo tomándome una copa y tú mirando mientras tanto... Pues no, querido: mirando, tomando lo que me plazca (que no tiene por qué contener alcohol ahora) y sobre todo interactuando contigo, sabiendo de ti y disfrutando contigo. Independientemente del contexto y la situación, amigo.

Llevo 20 minutos a ritmo suave y es hora de hacer el primer cambio. Ahora paso a ritmo alegre durante los próximos 25 minutos. ¡Vamos!, las piernas me responden, el corazón se acelera. Hay que cuidar la respiración. Vamos. Miro el reloj para ajustar la zancada. ¡Vamosss! ¿Quién me habrá convencido para estar haciendo esto en agosto?, con lo bien que se está en casa tranquilo o en la terraza de una cafetería desayunando y leyendo la prensa a la sombra de la mañana.
Llevo cerca de un año preparándome. Muchos kilómetros y momentos de soledad acompañada por mi comunicación intrapersonal. Paisajes, fatiga y endorfinas que me reincorporan a una estabilidad emocional óptima para gestionar momentos de máxima tensión. Los últimos análisis de sangre me han dado unas buenas coordenadas de salud. Entrenamientos en altura, dieta proteinada, sesiones de trabajo pensados para hacer que el corazón y la musculatura sufra lo menos posible el día de la prueba. No sé si seré capaz. He corrido 10, 15, 18 y 21 km. Nunca 42 km. No sé, pero yo sigo y lo intento. Llegará un momento en el que el cuerpo y la cabeza me dirán que sí. Eso quiero.

México me gusta. Es un mercado interesante que me permite trabajar en proyectos que me ilusionan. Víctor es un buen socio, fiable, sabe estar,  sabe hacer y decir. Además tiene sentido del humor y reconoce cada momento como singular e irrepetible. También se ha apuntado a esto del running, no debo de estar tan loco entonces.

Una cuesta a 50 metros de distancia, es buena y larga, por lo menos tiene 300 metros de recorrido. Tira Alfredo, levanta la rodillas y enfatiza el ritmo con los brazos (me digo a mí mismo). Vamosss.

México, vamos, tiene que salir el proyecto. Tengo que meter buenas piernas a esta cuesta. Respiro y sigo, respiro y sigo con el ritmo alegre... Puebla y D.F. van a dar recorrido a una metodología seria de trabajo, a un sistema de calidad de los servicios de comunicación integral que tenemos que fortificar a pesar de los contextos socio-culturales que nos encontramos. Ahora me dejo caer en la cuesta abajo y recupero un poco. En cuanto se nivele el terreno corrijo la zancada y vuelvo a tirar con ritmo alegre. Llevo 15 minutos a este ritmo y me cuesta sostenerlo. No bajes, Alfredo, no bajes... Necesito un poco más de hidratos de carbono que me permitan tener mayor energía en los entrenamientos, pero en este momento no puede ser porque es más importante perder peso. Tengo que regular la respiración, pero sin bajar el ritmo.

Allí está la nueva cuesta, ahora tiene unos 200 metros y es algo menos pronunciada que la anterior. Madrid y Castilla y León en España van a ser dos comunidades con posibles nuevos escenarios en los que demostrar que el trabajo bien hecho en comunicación merece la pena y tiene sus resultados. No queremos tener clientes, queremos tener socios, compartir sus problemas y ser parte de sus soluciones. Sube las rodillas Alfredo, acuérdate de los ejercicios de técnica, ahora, venga... Sólo tengo imágenes fijas y nubes de palabras como eficacia, constancia, socio, método, disciplina... Tengo que recuperar en la cuesta abajo y regular el ritmo cardiaco. Mis alumnos tienen que aprovecharse de mis experiencias. Voy a recopilar ejemplos y a poner negro sobre blanco los casos de fracaso. Aprendemos mucho de los fracasos. Los casos de éxito nos ayudan y motivan, pero los casos de fracaso son algo más didácticos. Hay pocos profesionales, académicos e investigadores que hablen de sus fracasos en el área de la comunicación. Pero si ahora no es importante que tú digas, ahora lo que realmente es interesante y con influencia es que digan de ti aquello que tú quieres que digan. La formulación es muy diferente y los procesos de generación de contenidos y de recuerdo están variando. 

24 minutos a ritmo alegre, lo voy a hacer hoy. Pero aún me queda un cambio de ritmo que incluir en el entrenamiento. Un libro con los casos de fracaso más importantes ¿Podré contar con experiencias de otros profesionales del sector? ¿Sabré explicarles que es necesario para nuestras jóvenes promesas?

10 minutos a ritmo fuerte. Menos mal que ahora tengo terreno más o menos llano. Escucho mi respiración por encima del volumen de los auriculares del iPod. Este es el ritmo fuerte, pero sostenerlo me cuesta un mundo. Me escucho también palpitar el corazón. No sé... La respiración va demasiado agitada. Alfredo, sigue con la cadencia de las zancadas, marca bien el recorrido de los brazos y regula la respiración. Mucho sol. Esta canción de Sade no acompaña, tengo que cambiar la selección de la música esta tarde. El ritmo de la canción es muy lento. Regula, regula... 5 minutos más y entro en la última parte del entrenamiento. Me falta energía. No sé si voy con un ritmo fuerte o alegre. La fatiga es importante y la respiración entrecortada. Luego miro los gráficos de ritmo de carrera, de distancia y de frecuencia cardiaca. Esto sí es de locos... Regulo y ritmo, regulo y ritmo..., a ver si cambia la canción y me da otra referencia auditiva..., regulo y ritmo...

A la espera de mis endorfinas

Ahora, ya. Por fin entro en fase de recuperación. 10 minutos más corriendo pero al mismo ritmo suave que al comienzo de la carrera de hoy. No todos los días son así. Mañana toca recuperar con abdominales, autocargas y pesas en el tren inferior. Ahora, es suave. Rodar y terminar este recorrido a las puertas de mi urbanización.

Ya me estoy imaginando la sesión de estiramientos y beber un poco de agua. Despacio, sintiendo la sensación de tranquilidad y de estabilidad que inunda mi cabeza. En poco tiempo más estaré con un gran volumen de endorfinas que son un colchón muy confortable. Esos momentos sentado en las escaleras de casa, dejando vagar mis pensamientos por los pasillos y los recovecos de la estabilidad emocional ¿Es eso el nirvana?

Paro el reloj y ando unos 200 metros. Todo vuelve a su ser. Estirar, una ducha reparadora y empezar a trabajar en mis proyectos durante mi jornada de vacaciones. Me pregunto demasiadas cosas. Me respondo demasiado.

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Gracias a mis Nike Vomero 9. Compañeras durante más de 850 km.

Claves para elaborar un informe ejecutivo

Hay una gran necesidad en el sector de la comunicación en el mundo de que los nuevos profesionales sepan redactar de forma adecuada informes ejecutivos sobre distintos asuntos. La capacidad de lectura de libros, estudios, etc., y la capacidad de síntesis han de estar entrenadas para poder demostrar cierta habilidad de ejecución en esta técnica de comunicación.

El impacto de un programa de relaciones públicas depende de múltiples factores que se reúnen en un entorno. Para que podamos generar diálogo e influencia en un sector determinado con los públicos estratégicos es necesario saber analizar previamente a los actores, los temas y las estructuras que interactúan en ese contexto. Los informes ejecutivos que tanto se demandan en las consultorías de comunicación y en los departamentos de comunicación son el resultado de un proceso de trabajo, de una metodología que tiene como norte la generación de conocimiento continuo en el tiempo para poner rumbo hacia la excelencia de gestión. Los informes periódicos de los contextos relacionales de las organizaciones son muy efectivos y ayudan a generar excelencia corporativa.

Un informe ejecutivo, entonces, no es el proceso resultante de cortar, copiar y pegar información encontrada en distintos documentos o archivos localizados en los diferentes motores de búsqueda de Internet. No. Un informe ejecutivo es el conocimiento emanado de diversas fuentes de información fiables, creíbles y contrastadas, que tiene una estructura lógica, que resume las diversas tendencias sobre un hecho o tema en concreto, y que expresa de manera clara los elementos a analizar, sus vinculaciones con los sujetos del estudio y las posibles soluciones a los problemas descritos. Las grandes universidades del mundo y los más destacados centros educativos se distinguen por tener equipos de trabajo capacitados para elaborar informes en distintos sectores operativos. También las grandes consultorías de comunicación, las empresas y organizaciones públicas que se distinguen por su quehacer en investigación y desarrollo apuestan por la elaboración y difusión de este tipo de informes.

La estructura típica a tener en cuenta a la hora de realizar un informe ejecutivo sobre un tema cualquiera es la siguiente, siempre teniendo en cuenta que los informes ejecutivos deberán tener, desde mi punto de vista, entre 10 y 20 hojas máximo:

1. Los elementos identificadores de quién es el emisor del informe.
2. Un índice o tabla de contenido.
3. Una breve introducción que aclare la posición del emisor del informe respeto al asunto objeto de estudio, el contexto que rodea al tema y la posición inicial de los públicos estratégicos. Los públicos que van a leer el informe son el foco principal de atención, esto es, su grado de conocimiento del tema, sus necesidades y expectativas.
4. Una detallada descripción del problema o problemas más destacados derivados del tema en cuestión.
5. El cuerpo del informe en el que se integran los mensajes básicos y sus líneas argumentativas derivadas de las fuentes consultadas (bibliografía, documentos, entrevistas, etc.).
6. Una síntesis de conclusiones más relevantes a las que se llega tras el análisis de todos los datos y referencias.
7. Elementos gráficos y fotográficos que ayuden a una mejor compresión del tema y de la posición argumentativa del emisor del informe. Ahora podemos hablar de informes multimedia asociados con redes de contenido como blogs, Youtube, Vimeo, Slideshare, Flickr, Instagram, etc.
8. Destacados que faciliten la compresión de los mensajes de mayor calado para los públicos lectores.
9. Referencias bibliográficas y documentales. 

Un informe ejecutivo de estas características es un activo del capital intelectual de cualquier organización, el cual le ayudará a encontrar un mejor posicionamiento en el sector donde opera y a generar notoriedad y una mejor disposición relacional ante no pocos actores sociales.

Una buena estrategia de comunicación interna y externa asociada a la generación de este tipo de informes, tanto en el ámbito offline como en el online, también ayuda a trabajar los objetivos de notoriedad e imagen de la organización. Los informes ejecutivos bien elaborados y bien comunicados dan una dimensión más efectiva al capital relacional de las empresas y de las instituciones. 

Memoria digital de los líderes

Cultura corporativa, estilo, visión e identidad corporativa, cuatro elementos que los líderes de una organización deben saber trabajar y amplificar en consecuencia. Y cuando dejan de pertenecer esos líderes a esa entidad, también pueden seguir operando a través de su memoria digital en términos de imagen proyectada.

Los decanos son un valor de la identidad de gestión. Son las personas encargadas de canalizar, equilibrar y dar brillo a las distintas tendencias, a las múltiples formas de entender y a los diferentes cuerpos de conocimiento que se concitan detrás de los muros de cada facultad.

El estilo de cada facultad y escuela universitaria no es un atributo sólo físico (cómo son las dependencias, la luz, el mobiliario, etc.), sino que también me refiero a un estilo que se fundamenta en las visiones y en los valores operativos de los equipos de trabajo en cada ámbito de gestión, liderados por los equipos decanales y por los decanos.

Hoy presentamos en la Facultad de Ciencias de la Información de Madrid, a las 12:00 horas, en la Sala de Conferencias del edificio nuevo, la memoria digital de los tres últimos decanos de esta facultad.

Esta iniciativa nace como un proyecto de investigación UCM, Acción Especial AE1/13-18840, en la que participan cuatro grupos de investigación emergentes y competitivos: 

• Publidoc UCM. 

• Research and Learning of Media and Communications Management/ Investigación y Enseñanza de la Gestión de los Medios y de la Comunicación (MediaCom UCM).

• Estudios Avanzados en Imagen y Comunicación (ESAVICOM UCM). 

• Grupo Internacional de Investigaciones de Análisis Cinematográfico y Televisivo de la UCM. 

Si queréis verla por streaming podéis hacerlo en la siguiente dirección: 

https://www.youtube.com/user/UCMCCINF

El hastag es: #memoriadecanosccinf

La zona de confort ha muerto, viva la zona de confort

El conocimiento que se genera en una organización de cualquier naturaleza es una herramienta de gestión imprescindible a la hora de diseñar estrategias de relaciones eficaces con los públicos diana de una organización. También es un elemento de gran peso en la gestión de la búsqueda de la eficacia y en las políticas gerenciales de las instituciones. Por ello, en un proceso de cambio o de transformación organizacional la gestión del conocimiento supone la generación de tráfico de información, su análisis y su posterior organización en el tiempo. En un proceso de cambio organizacional la gestión del conocimiento es una pieza clave.

Imaginemos un departamento de comunicación cualquiera en una organización cualquiera, donde el orden establecido se basa en una zona de confort instaurada desde hace muchos años y el rendimiento de cada unidad laboral no obedece a ningún criterio de eficacia profesional (ni cualitativo ni cuantitativo) acorde con las circunstancias del presente siglo XXI. Una simple herramienta de generación de información, por ejemplo una hoja de control laboral por horas, días y semanas, cruzada con la planificación laboral de las distintas unidades durante la semana, lleva a poder analizar posibles solapamientos de trabajo, a estudiar el rendimiento de cada unidad laboral y en consecuencia a disponer una mejor organización. Nada más y nada menos. No llevar a cabo este proceso vulnera, desde mi punto de vista, un deber laboral imprescindible: hacer que la organización progrese y sea competitiva en el sector donde opera. Esa hoja de control laboral, entonces, genera una información muy importante para ser cruzada con otras informaciones, ser analizada y actuar en consecuencia.

La gestión del conocimiento y la gestión del cambio pueden producir frustraciones a aquellos que no quieran entender que las zonas de confort no son perpetuas sino que son modificables. Porque la gestión del conocimiento en un departamento de una organización cualquiera proporciona la oportunidad de incrementar las oportunidades en el sector donde se trabaja; aumenta el flujo de comunicación (otra cosa es que no se quiera o no se tenga costumbre de comunicarse); aumenta la competitividad presente y futura; eleva el liderazgo del departamento y de la organización en cuestión dentro de su sector y, claro, hace que el rendimiento sea mayor.

Si estamos inmersos en un periodo profundo de cambio  en la organización y también en ese hipotético departamento de comunicación en cuestión, necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta. Serán muy importantes, en consecuencia, los programas de capacitación internos así como la aparición de líderes del cambio que sean capaces de expresar de manera adecuada las nuevas zonas de confort y ayudar a alcanzar pequeñas metas organizativas.

La gestión eficaz del conocimiento en un proceso de cambio organizativo supone saber aprovechar las aptitudes y las actitudes positivas de los empleados para elevar su productividad. Rodearse de personal cualificado va hacer que la organización progrese y sea más competitiva, con lo que un proceso de cambio siempre está ligado a un flujo de entradas y salidas de profesionales. Además, el período de vida del conocimiento es cada vez más corto, las transformaciones y las informaciones surgen a una velocidad extrema a través de Internet. Las tecnologías de la información y la comunicación aminoran el tiempo y las distancias geográficas. Cada servicio, cada actividad laboral, cada herramienta es un foco valioso de conocimiento que debemos saber aprovechar.

El profesor Nonaka señala una serie de elementos necesarios para construir un modelo de gestión del conocimiento en las organizaciones:

• Construir equipos autorregulados. 
• Incrementar el conocimiento individual por medio del conocimiento tácito compartido. El conocimiento tácito se trata del conocimiento personal o propio del individuo. Este conocimiento se halla profundamente imbricado en la mente de la persona y ampliamente relacionado con la experiencia práctica de la misma.
• Convertir el conocimiento tácito en explícito. A través de compartir experiencias en sesiones de capacitación conjuntas.
• Transformar el conocimiento en un producto o sistema. 
• Crear nuevos conceptos. Inoculando la innovación como un elemento de superación organizacional.
• Integrar los nuevos conceptos en la base del conocimiento. Esto supone un sistema de aprendizaje continuo dentro de la organización.

Estos elementos suponen una búsqueda de la excelencia. Y es obvio, entonces, que las zonas de confort se transforman a la misma velocidad que se producen los cambios organizacionales. La firma de un convenio laboral no supone la delimitación de una zona de confort laboral perenne, supone la escenificación de los derechos y deberes laborales de los trabajadores de un sector donde desarrollar una actividad profesional de una forma digna, competitiva y conforme a la normativa vigente. Un convenio laboral vela por los intereses de los trabajadores y también de las organizaciones: la zona de confort ha muerto, viva la zona de confort.

12 pasos para convertir a un periodista en consultor de comunicación corporativa

Son muchos los periodistas que me encuentro necesitados de saber cómo emprender nuevas metas profesionales en las que desarrollar su labor. La nueva estructura de los medios de comunicación, la eclosión de las redes sociales, los nuevos hábitos de lectura en la población y las necesidades de cultura corporativa de las organizaciones abocan a un reciclaje urgente a no pocos profesionales de la información. Estos periodistas que trabajan en organizaciones de todo tipo, a día de hoy, invierten la mayor parte de su tiempo en la elaboración de notas de prensa justificativas de un autobombo tradicional sin sentido, las cuales son incluidas en un boletín de noticias que se distribuye ante los distintos medios de comunicación para su publicación. A todos ellos, les a consejo los siguientes 12 puntos de reflexión:

1. El futuro de un periodista al servicio de una organización de cualquier naturaleza (pública, privada o política) no está en la labor de un agente de prensa típico que introduce noticias en los medios al precio que sea.
2. Está bien intentar generar noticias en los medios, pero siempre que obedezcan a un sentido estratégico corporativo. Estar presente todos los días en los medios sin ese sentido estratégico supone perder eficacia y malgastar los esfuerzos de la fuerza laboral de una organización. Seleccionar los temas a difundir según la estrategia y los públicos a contactar es primordial. Un boletín diario con tres o cuatro noticias satura a los medios y a los públicos.
3. La estrategia de comunicación interna y la estrategia de comunicación externa marcarán el norte de la generación de noticias en las organizaciones. Ambas estrategias serán el tamiz perfecto para seleccionar temas, contextos y públicos a impactar a través de los medios.
4. Internet ha transformado a los medios de comunicación y la manera de comunicarse de las organizaciones. Ahora muchas organizaciones se convierten en medios de comunicación corporativa. Crear tráfico en su sitio web para que los públicos se informen de manera precisa sobre temas específicos. Algunos lo llaman periodismo de marca.
5. La diferencia entre un periodista y un consultor de comunicación está en el uso de la palabra estrategia. Estrategia comunicativa, en todo momento, al servicio de los intereses de la organización (misión, visión y valores).
6. Si un periodista que trabaja en un organización cualquiera invierte el 90% de su tiempo laboral en elaborar noticias es y será un simple agente de prensa. Ésta es la vieja y anquilosada manera de manejar la comunicación corporativa.
7. Cualquier periodista tradicional que se quiera reciclar cuando está trabajando en un organización necesita de formaciones ad hoc para generar cambios de modelos de trabajo. También precisa de conocimientos en áreas como sociología, psicología y marketing.
8. Si queremos entender las pautas de futuro de la comunicación corporativa no debemos circunscribir su actividad sólo a la comunicación y sólo al ámbito online. Entiendo que los trabajadores de un departamento de comunicación corporativa de una organización se preocupan de darle valor al capital relacional de la organización.
9. El consultor de comunicación corporativa debe velar por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa de la organización. 
10. El consultor de comunicación corporativa de una organización cualquiera registra y explota la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social y su peso en los resultados de la organización en términos de imagen.
11. El consultor de comunicación corporativa crea materiales de comunicación para alimentar la estrategia de comunicación interna y externa de la organización. Y no sólo dirigidos esos materiales a los medios de comunicación convencionales.
12. El consultor de comunicación no es reactivo. Siempre es proactivo. La planificación es su herramienta más útil.

Viejas estructuras de comunicación en organizaciones públicas para un mundo 2.0

La realidad es tozuda. Nos encontramos en numerosas ocasiones con organizaciones públicas que tienen una estructura de comunicación anquilosada y no apta para los nuevos tiempos que se avecinan, esto es, unos tiempos donde se demanda una gestión más transparente con ciudadanos más activos en la toma de decisiones.

Las reestructuraciones en todos los sectores están a la orden del día y lo público no es un convidado de piedra. Todo lo contrario. Ya no sólo tenemos que hablar de la orientación de la imagen de los servicios públicos entre los ciudadanos, sino que además estamos observando cómo esos servicios son modificados en sus estructuras y en sus modelos de gestión. El ámbito académico universitario no es una excepción.

Por ello, si estamos en un periodo profundo de cambio necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta.

El cambio organizativo se genera en equipo. Y hay que saber trabajar la necesidad del cambio a través de la búsqueda de motivaciones, emociones y de un plan estratégico de transformación de las organizaciones educativas. Un equipo de trabajo que sepa integrar los nuevos postulados organizativos en los contextos de la institución, en los hábitos adquiridos y teniendo muy en cuenta los perfiles del cuerpo de trabajadores.

El cambio siempre produce dudas, miedos y cierta actitud reactiva por parte de los públicos implicados. Para aminorar el impacto es necesaria una política activa de información clara, directa y al grano.

Somos proclives a rechazar los cambios de comportamiento que se nos plantean, a abandonar nuestra zona de confort. Por tanto, el equipo de gestión del cambio deberá saber prever los posibles conflictos y ofrecer soluciones creativas que ayuden a generar emociones positivas a las expectativas de cambio. Los nuevos escenarios 2.0 deben ser un referente continuo de soluciones y de buen hacer. El gobierno abierto, el conocimiento abierto y la formación abierta están al servicio del cambio que debe producirse en las organizaciones públicas de cualquier país.

Cuando me refiero a cambios en los departamentos de comunicación de organizaciones públicas, por ejemplo universidades públicas, estoy aludiendo a nuevos escenarios de gestión de relaciones estratégicas, escenarios proactivos como:

1. Búsqueda de notoriedad e información. Preparar el terreno para que otras comunicaciones tengan mayor efectividad.
2. Motivación organizacional. Ayudar a construir moral, trabajo en equipo; trabajo hacia un claro objetivo organizacional acorde con la cultura corporativa de la institución.
3. Anticipación de los asuntos/temas. Ayudar a dar la alarma sobre asuntos y temas, cambios socio-políticos y desacuerdos de los públicos estratégicos con los que interactúan las organizaciones.
4. Oportunidad de identificación. Descubrir nuevos servicios, productos, métodos, aliados y asuntos positivos.
5. Gestión de crisis. Proteger las posiciones de las organizaciones, reteniendo a los aliados y a los públicos estratégicos y haciendo que las instituciones sigan su ritmo normal a pesar de las batallas que se puedan establecer.
6. Vencer el aislamiento directivo. Ayudar a tomar decisiones inteligentes,  realistas y competitivas en el tiempo, ayudar a explicarlas.
7. Ser agente de cambio continuo. Suavizar la resistencia al cambio, proporciona suaves transiciones y códigos apropiados con los públicos estratégicos.
8. Fundamentarse en la gestión de la responsabilidad social. Crear reputación, posibilitar el éxito económico a través de la confianza y el atractivo de los seguidores y ciudadanos.
9. Generar una política de actividades públicas. Facilitar el consentimiento público a actividades, productos, procedimientos y trabajar para la eliminación de barreras políticas.

Compartir y saber influir es la clave. Para compartir hay que saber qué, cómo, cuándo, dónde, por qué, en qué situaciones. Es decir, hay que investigar para crear equilibrio. La investigación es la información controlada, objetiva, y sistemática para propósitos de descripción y entendimiento de la situación de relaciones estratégicas de nuestros nuevos directores de comunicación de organizaciones públicas.