El conocimiento que se genera en una organización de cualquier naturaleza es una herramienta de gestión imprescindible a la hora de diseñar estrategias de relaciones eficaces con los públicos diana de una organización. También es un elemento de gran peso en la gestión de la búsqueda de la eficacia y en las políticas gerenciales de las instituciones. Por ello, en un proceso de cambio o de transformación organizacional la gestión del conocimiento supone la generación de tráfico de información, su análisis y su posterior organización en el tiempo. En un proceso de cambio organizacional la gestión del conocimiento es una pieza clave.
Imaginemos un departamento de comunicación cualquiera en una organización cualquiera, donde el orden establecido se basa en una zona de confort instaurada desde hace muchos años y el rendimiento de cada unidad laboral no obedece a ningún criterio de eficacia profesional (ni cualitativo ni cuantitativo) acorde con las circunstancias del presente siglo XXI. Una simple herramienta de generación de información, por ejemplo una hoja de control laboral por horas, días y semanas, cruzada con la planificación laboral de las distintas unidades durante la semana, lleva a poder analizar posibles solapamientos de trabajo, a estudiar el rendimiento de cada unidad laboral y en consecuencia a disponer una mejor organización. Nada más y nada menos. No llevar a cabo este proceso vulnera, desde mi punto de vista, un deber laboral imprescindible: hacer que la organización progrese y sea competitiva en el sector donde opera. Esa hoja de control laboral, entonces, genera una información muy importante para ser cruzada con otras informaciones, ser analizada y actuar en consecuencia.
La gestión del conocimiento y la gestión del cambio pueden producir frustraciones a aquellos que no quieran entender que las zonas de confort no son perpetuas sino que son modificables. Porque la gestión del conocimiento en un departamento de una organización cualquiera proporciona la oportunidad de incrementar las oportunidades en el sector donde se trabaja; aumenta el flujo de comunicación (otra cosa es que no se quiera o no se tenga costumbre de comunicarse); aumenta la competitividad presente y futura; eleva el liderazgo del departamento y de la organización en cuestión dentro de su sector y, claro, hace que el rendimiento sea mayor.
Si estamos inmersos en un periodo profundo de cambio en la organización y también en ese hipotético departamento de comunicación en cuestión, necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta. Serán muy importantes, en consecuencia, los programas de capacitación internos así como la aparición de líderes del cambio que sean capaces de expresar de manera adecuada las nuevas zonas de confort y ayudar a alcanzar pequeñas metas organizativas.
La gestión eficaz del conocimiento en un proceso de cambio organizativo supone saber aprovechar las aptitudes y las actitudes positivas de los empleados para elevar su productividad. Rodearse de personal cualificado va hacer que la organización progrese y sea más competitiva, con lo que un proceso de cambio siempre está ligado a un flujo de entradas y salidas de profesionales. Además, el período de vida del conocimiento es cada vez más corto, las transformaciones y las informaciones surgen a una velocidad extrema a través de Internet. Las tecnologías de la información y la comunicación aminoran el tiempo y las distancias geográficas. Cada servicio, cada actividad laboral, cada herramienta es un foco valioso de conocimiento que debemos saber aprovechar.
El profesor Nonaka señala una serie de elementos necesarios para construir un modelo de gestión del conocimiento en las organizaciones:
- Construir equipos autorregulados.
- Incrementar el conocimiento individual por medio del conocimiento tácito compartido. El conocimiento tácito se trata del conocimiento personal o propio del individuo. Este conocimiento se halla profundamente imbricado en la mente de la persona y ampliamente relacionado con la experiencia práctica de la misma.
- Convertir el conocimiento tácito en explícito. A través de compartir experiencias en sesiones de capacitación conjuntas.
- Transformar el conocimiento en un producto o sistema.
- Crear nuevos conceptos. Inoculando la innovación como un elemento de superación organizacional.
- Integrar los nuevos conceptos en la base del conocimiento. Esto supone un sistema de aprendizaje continuo dentro de la organización.
Estos elementos suponen una búsqueda de la excelencia. Y es obvio, entonces, que las zonas de confort se transforman a la misma velocidad que se producen los cambios organizacionales. La firma de un convenio laboral no supone la delimitación de una zona de confort laboral perenne, supone la escenificación de los derechos y deberes laborales de los trabajadores de un sector donde desarrollar una actividad profesional de una forma digna, competitiva y conforme a la normativa vigente. Un convenio laboral vela por los intereses de los trabajadores y también de las organizaciones: la zona de confort ha muerto, viva la zona de confort.
