Claves para elaborar un informe ejecutivo

Hay una gran necesidad en el sector de la comunicación en el mundo de que los nuevos profesionales sepan redactar de forma adecuada informes ejecutivos sobre distintos asuntos. La capacidad de lectura de libros, estudios, etc., y la capacidad de síntesis han de estar entrenadas para poder demostrar cierta habilidad de ejecución en esta técnica de comunicación.

El impacto de un programa de relaciones públicas depende de múltiples factores que se reúnen en un entorno. Para que podamos generar diálogo e influencia en un sector determinado con los públicos estratégicos es necesario saber analizar previamente a los actores, los temas y las estructuras que interactúan en ese contexto. Los informes ejecutivos que tanto se demandan en las consultorías de comunicación y en los departamentos de comunicación son el resultado de un proceso de trabajo, de una metodología que tiene como norte la generación de conocimiento continuo en el tiempo para poner rumbo hacia la excelencia de gestión. Los informes periódicos de los contextos relacionales de las organizaciones son muy efectivos y ayudan a generar excelencia corporativa.

Un informe ejecutivo, entonces, no es el proceso resultante de cortar, copiar y pegar información encontrada en distintos documentos o archivos localizados en los diferentes motores de búsqueda de Internet. No. Un informe ejecutivo es el conocimiento emanado de diversas fuentes de información fiables, creíbles y contrastadas, que tiene una estructura lógica, que resume las diversas tendencias sobre un hecho o tema en concreto, y que expresa de manera clara los elementos a analizar, sus vinculaciones con los sujetos del estudio y las posibles soluciones a los problemas descritos. Las grandes universidades del mundo y los más destacados centros educativos se distinguen por tener equipos de trabajo capacitados para elaborar informes en distintos sectores operativos. También las grandes consultorías de comunicación, las empresas y organizaciones públicas que se distinguen por su quehacer en investigación y desarrollo apuestan por la elaboración y difusión de este tipo de informes.

La estructura típica a tener en cuenta a la hora de realizar un informe ejecutivo sobre un tema cualquiera es la siguiente, siempre teniendo en cuenta que los informes ejecutivos deberán tener, desde mi punto de vista, entre 10 y 20 hojas máximo:

1. Los elementos identificadores de quién es el emisor del informe.
2. Un índice o tabla de contenido.
3. Una breve introducción que aclare la posición del emisor del informe respeto al asunto objeto de estudio, el contexto que rodea al tema y la posición inicial de los públicos estratégicos. Los públicos que van a leer el informe son el foco principal de atención, esto es, su grado de conocimiento del tema, sus necesidades y expectativas.
4. Una detallada descripción del problema o problemas más destacados derivados del tema en cuestión.
5. El cuerpo del informe en el que se integran los mensajes básicos y sus líneas argumentativas derivadas de las fuentes consultadas (bibliografía, documentos, entrevistas, etc.).
6. Una síntesis de conclusiones más relevantes a las que se llega tras el análisis de todos los datos y referencias.
7. Elementos gráficos y fotográficos que ayuden a una mejor compresión del tema y de la posición argumentativa del emisor del informe. Ahora podemos hablar de informes multimedia asociados con redes de contenido como blogs, Youtube, Vimeo, Slideshare, Flickr, Instagram, etc.
8. Destacados que faciliten la compresión de los mensajes de mayor calado para los públicos lectores.
9. Referencias bibliográficas y documentales. 

Un informe ejecutivo de estas características es un activo del capital intelectual de cualquier organización, el cual le ayudará a encontrar un mejor posicionamiento en el sector donde opera y a generar notoriedad y una mejor disposición relacional ante no pocos actores sociales.

Una buena estrategia de comunicación interna y externa asociada a la generación de este tipo de informes, tanto en el ámbito offline como en el online, también ayuda a trabajar los objetivos de notoriedad e imagen de la organización. Los informes ejecutivos bien elaborados y bien comunicados dan una dimensión más efectiva al capital relacional de las empresas y de las instituciones. 

Viejas estructuras de comunicación en organizaciones públicas para un mundo 2.0

La realidad es tozuda. Nos encontramos en numerosas ocasiones con organizaciones públicas que tienen una estructura de comunicación anquilosada y no apta para los nuevos tiempos que se avecinan, esto es, unos tiempos donde se demanda una gestión más transparente con ciudadanos más activos en la toma de decisiones.

Las reestructuraciones en todos los sectores están a la orden del día y lo público no es un convidado de piedra. Todo lo contrario. Ya no sólo tenemos que hablar de la orientación de la imagen de los servicios públicos entre los ciudadanos, sino que además estamos observando cómo esos servicios son modificados en sus estructuras y en sus modelos de gestión. El ámbito académico universitario no es una excepción.

Por ello, si estamos en un periodo profundo de cambio necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta.

El cambio organizativo se genera en equipo. Y hay que saber trabajar la necesidad del cambio a través de la búsqueda de motivaciones, emociones y de un plan estratégico de transformación de las organizaciones educativas. Un equipo de trabajo que sepa integrar los nuevos postulados organizativos en los contextos de la institución, en los hábitos adquiridos y teniendo muy en cuenta los perfiles del cuerpo de trabajadores.

El cambio siempre produce dudas, miedos y cierta actitud reactiva por parte de los públicos implicados. Para aminorar el impacto es necesaria una política activa de información clara, directa y al grano.

Somos proclives a rechazar los cambios de comportamiento que se nos plantean, a abandonar nuestra zona de confort. Por tanto, el equipo de gestión del cambio deberá saber prever los posibles conflictos y ofrecer soluciones creativas que ayuden a generar emociones positivas a las expectativas de cambio. Los nuevos escenarios 2.0 deben ser un referente continuo de soluciones y de buen hacer. El gobierno abierto, el conocimiento abierto y la formación abierta están al servicio del cambio que debe producirse en las organizaciones públicas de cualquier país.

Cuando me refiero a cambios en los departamentos de comunicación de organizaciones públicas, por ejemplo universidades públicas, estoy aludiendo a nuevos escenarios de gestión de relaciones estratégicas, escenarios proactivos como:

1. Búsqueda de notoriedad e información. Preparar el terreno para que otras comunicaciones tengan mayor efectividad.
2. Motivación organizacional. Ayudar a construir moral, trabajo en equipo; trabajo hacia un claro objetivo organizacional acorde con la cultura corporativa de la institución.
3. Anticipación de los asuntos/temas. Ayudar a dar la alarma sobre asuntos y temas, cambios socio-políticos y desacuerdos de los públicos estratégicos con los que interactúan las organizaciones.
4. Oportunidad de identificación. Descubrir nuevos servicios, productos, métodos, aliados y asuntos positivos.
5. Gestión de crisis. Proteger las posiciones de las organizaciones, reteniendo a los aliados y a los públicos estratégicos y haciendo que las instituciones sigan su ritmo normal a pesar de las batallas que se puedan establecer.
6. Vencer el aislamiento directivo. Ayudar a tomar decisiones inteligentes,  realistas y competitivas en el tiempo, ayudar a explicarlas.
7. Ser agente de cambio continuo. Suavizar la resistencia al cambio, proporciona suaves transiciones y códigos apropiados con los públicos estratégicos.
8. Fundamentarse en la gestión de la responsabilidad social. Crear reputación, posibilitar el éxito económico a través de la confianza y el atractivo de los seguidores y ciudadanos.
9. Generar una política de actividades públicas. Facilitar el consentimiento público a actividades, productos, procedimientos y trabajar para la eliminación de barreras políticas.

Compartir y saber influir es la clave. Para compartir hay que saber qué, cómo, cuándo, dónde, por qué, en qué situaciones. Es decir, hay que investigar para crear equilibrio. La investigación es la información controlada, objetiva, y sistemática para propósitos de descripción y entendimiento de la situación de relaciones estratégicas de nuestros nuevos directores de comunicación de organizaciones públicas.

El Dircom es un coordinador de los esfuerzos comunicativos

Hace unos días cené con unos empresarios que me preguntaban por la necesidad o no de tener en su grupo de empresas a un director de comunicación corporativa que integrase todas las comunicaciones de sus diferentes operaciones en distintos mercados internacionales. Yo abogué por la existencia de un director de comunicación corporativa del grupo, pero más que hablar de integración hablé de coordinación de esfuerzos durante toda la velada. No se trata de tener un juez que monitorice y decida sobre todas las acciones comunicativas que se van a emprender. Hablé de tener un líder capaz de armonizar y dar valor a todos los esfuerzos comunicativos del grupo de empresas. 

Para poder tener un director de comunicación corporativa que coordine los esfuerzos de las distintas oficinas, factorías, etc., en los diferentes mercados, se necesita, en primer lugar, una cultura corporativa y una estructura empresarial que permita esa coordinación de esfuerzos. Y es indiferente que esos esfuerzos provengan del interior de la organización o de empresas exteriores a través de su oferta de servicios. Estructura y cultura corporativa son dos elementos indispensables a la hora de gestionar la excelencia.

Después, necesitamos entender que el Dircom es el responsable directo de las estrategias de relaciones con los públicos objetivos de la empresa. Más que hablar de una función de guardián de la imagen o reputación de la marca debemos referirnos a su función de relaciones estratégicas. El valor de la marca (imagen y reputación) es una consecuencia, junto a otros elementos, de las relaciones eficaces establecidas con los públicos estratégicos. El valor de la marca está intervenido por la calidad de las relaciones de marca con los clientes y otros públicos clave, además de por otras circunstancias.

Sólo las relaciones estratégicas nos dan un entendimiento íntegro del valor verdadero de los programas de comunicación, aquellos que amalgaman las actividades de marketing y de relaciones públicas conjuntamente.

La estructura de portavoces es la encargada de hacer visibles esas relaciones, aunque las organizaciones también pueden relacionarse a través de otros medios y vías. La estructura de portavoces modela la asertividad corporativa, eligiendo los escenarios adecuados para las relaciones con los públicos diana, con su actitud de escucha y con la adecuación de los mensajes a los intereses de la organización y de los públicos sin producir estridencias ni asimetrías. Ahí el Dircom juega un papel muy importante dentro de su coordinación general de las comunicaciones de la organización. Estoy haciendo referencia a una estructura neuronal de la comunicación de las compañías. Cada unidad está capacitada para solucionar sus típicos problemas comunicativos y el conjunto de unidades trabaja para la estrategia general de relaciones eficaces de la organización.

Gestión de la coherencia: un elemento clave en la estructura de portavoces

Se habla y se escribe sobre el futuro del Dircom y su papel en la cúpula de poder de las organizaciones, con voz y voto en los consejos de administración y en los órganos de decisión de las empresas e instituciones de cualquier tipo.

El Dircom se responsabiliza del capital relacional de las organizaciones y atiende los escenarios que lo componen: capital medioambiental; capital intelectual; capital social y capital financiero. Su función es gestionar las relaciones estratégicas y eso implica ir más allá de la comunicación, sobre todo en lo que se refiere a velar por la coherencia como un activo de gestión y comunicación. Saber segmentar a los públicos e identificar sus necesidades en lo relativo a medio ambiente, generación de conocimiento, elementos sociales y financieros es un quehacer de gran repercusión y funcionalidad.

No es que el Dircom de repente se erija en el cuello de botella por el que todo debe pasar para tener la categoría de apto o no apto dentro y fuera de la organización. No. El Dircom planifica y observa el tráfico generado en la relación con todos los públicos estratégicos y vela por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa, para que la resultante, la imagen proyectada, se aproxime cada vez más a la estrategia diseñada desde el cuadro de mando. En el apartado de la cultura corporativa tamiza la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social corporativa y su peso en los resultados.

Cuando PRNoticias se preguntaba recientemente en un titular ¿cuáles serán los empleos del futuro en comunicación?, en virtud del informe Workplace Trends 2014 de Sodexo, algunos de los puestos señalados tienen como quehacer principal la gestión de la coherencia corporativa, que en buena lógica atañe también a la estructura de portavoces de la organización en toda su dimensión. La coherencia en el comportamiento y la comunicación de los portavoces es un motivo de monitorización por parte de los responsables del departamento de comunicación de cualquier organización. Necesitamos herramientas de gestión eficaz en sintonía con herramientas de comunicación eficaz, para los portavoces y también para las organizaciones. 

Un índice de coherencia alto en las empresas y en los portavoces redundará en una imagen proyectada que puede ser beneficiosa para sus propios intereses. Un índice de coherencia alto ayudará a tener más credibilidad a los portavoces y también más capacidad de influir en los públicos. La coherencia es una pieza clave en la gestión de relaciones y de la comunicación.

Influence and Influencers

Saber influenciar y ser influyente en la red es uno de los temas más trabajados en la actualidad por los profesionales de las relaciones públicas. Por ello, la iniciativa de Cristina Aced (@blogocorp) y su evento virtual #CarnavalRRPP, en el que se debate sobre estos asuntos, me parece una buena actividad para aquellos que operamos en este sector.

Reflexionar sobre cómo se mide la autoridad de los que ejercen influencia en la red acerca de temas, productos, servicios o asuntos concretos es hacerlo desde los parámetros típicos que venimos utilizando en relaciones públicas desde hace mucho tiempo, esto es, entender que los que influyen en las redes sociales ejercen el liderazgo desde la credibilidad y las relaciones estratégicas, pero con el añadido de las características técnicas, la repercusión y el contexto de percepción que crea Internet en los distintos públicos. Los que influyen saben interpretar para las organizaciones la mezcla de la macrocultura y la cultura corporativa con las necesidades y las inquietudes de los públicos. Una mezcla que nos da como resultado la correcta orientación del storytelling de los asuntos tratados.

Así, creo que podemos decir que los líderes que influyen en la red lo hacen a través de dos tipos básicos de público para diseminar su influencia:

•       Con los públicos conectores masivos: aquellos que pertenecen a grandes redes de colaboración con muchos amigos, profesionales, etc.. Viven el momento y conectan con sus amigos para comunicarles las claves del contexto.

•       Y con los públicos expertos masivos: aquellos que están especializados en temas concretos con exposición pública de sus líneas de trabajo y argumentaciones (artículos, blogs, foros de discusión, revistas, libros, etc.).

La credibilidad en todos sus ámbitos, esto es, capacidad, fiabilidad ética y dinamismo o eficacia social, es la base de la estrategia relacional de quien quiere influir en la red.

#CarnavalRRPP parece un buen ejemplo de una actividad generada para que alguien que quiere influir en el ámbito de la comunicación y de las relaciones públicas consiga esos elementos indispensables de credibilidad para tener ese poder de influencia.

Un placer.

Cuatro contextos para gestionar la estructura de portavoces

Los portavoces son la expresión verbal y no verbal del capital relacional de cualquier tipo de organización. Y ese capital relacional es función directa de la cultura corporativa, esto es, de la estrategia gerencial y comunicativa que afecta a todos los integrantes de una empresa, institución pública o política, etc.

Si buscamos la excelencia también en la gestión de los portavoces debemos plantear ésta como una estructura adaptada al cambio continuo y que estimula la evaluación de las relaciones.

Estar presentes, participar, es clave. El capital relacional de los portavoces y de las organizaciones se construye con estrategia en la acción y en la comunicación. Por ello, será de gran utilidad no sólo segmentar bien los públicos activos y pasivos interesantes para la organización en cuestión, sino que asimismo es necesario actuar y comunicar de forma adecuada en los elementos que parecen conformar el capital relacional (adaptándonos al cambio continuo y también tratando de evaluar cada interacción realizada): 

1. El capital medioambiental 
2. El capital intelectual 
3. El capital social
4. El capital financiero

En cada capital debemos saber ubicar los segmentos de público estratégico precisos, dentro de sus coordenadas geográficas, demográficas, psicosociales, de rango de poder, de posición ante la organización y ante los temas que afectan a su relación con ella, de imagen, su papel en el proceso de decisión y su comportamiento comunicativo. La resultante de la suma de lo conseguido en cada capital es lo que entendemos como capital relacional de la organización. Crear protocolos de planificación, comportamiento y evaluación de esas relaciones es hablar de profesionalización, es hablar de relaciones públicas al servicio de los intereses de los portavoces.

Luego podemos referirnos a cómo gestionar de manera más eficaz el capital medioambiental, el intelectual, el social y el financiero de cualquier tipo de organización. Pero eso es materia de otras entradas en este y otros blogs.

Sólo añadir una cosa más: la estructura de portavoces ha de ser diseñada y adiestrada en virtud de las necesidades relacionales que se observan en el apartado medio ambiente, en la gestión del conocimiento, en la responsabilidad social corporativa y en la esfera financiera. No olvidemos habilitar formaciones sobre la influencia de la macro-cultura en cada capital.

Nueva asignatura en el grado de Publicidad y Relaciones Públicas: Formación de Portavoces

Retomo mi actividad en este blog después de un largo periodo de ausencia. Empiezo esta etapa con una síntesis de la planificación y puesta en marcha de una nueva asignatura del plan de estudios del grado de Publicidad y Relaciones Públicas de la UCM, formación de portavoces, de carácter optativo, de la cual me he hecho cargo durante este curso académico.

Hace unos 7 años que tuve que defender la necesidad de una asignatura de estas características en nuestro grado. Ahora, pasado este tiempo me gustaría reflexionar sobre algunos aspectos que me parecen importantes.

Si analizamos los distintos planes de estudio del grado de Publicidad y Relaciones Públicas de las universidades españolas, podemos decir que en lo relativo a la materia formación de portavoces:

• Hay 32 universidades en total en España en las que se imparte el grado de Publicidad y Relaciones Públicas: 13 universidades privadas y 3 universidades de la Iglesia que imparten esos estudios (16 universidades en total), y el mismo número de  universidades públicas (16) que también imparten ese grado en este país.
• La formación de portavoces, en función de distintas asignaturas explícitas y colindantes, está más presente en las universidades públicas que en las privadas: 7 universidades públicas exhiben asignaturas relativas a la formación de portavoces, por 4 universidades privadas y 3 universidades pertenecientes a la Iglesia. En total, el 41,17% del total de universidades españolas que imparten el grado de Publicidad y Relaciones Públicas ofrece contenidos académicos viables para la formación de portavoces: el 43,7% de las universidades públicas; el 30,7% de las universidades privadas y el 100% de las pertenecientes a la Iglesia.
• La mayor parte de las asignaturas que se proponen a los alumnos en el terreno de la formación de portavoces son de carácter optativo, muy por encima en número de las de carácter obligatorio.

En la Universidad Complutense de Madrid tenemos 4 asignaturas específicas, todas optativas, que atañen de manera directa a los portavoces de las organizaciones de cualquier tipo: comunicación interpersonal, liderazgo, formación de portavoces y técnicas de comunicación oral. Claro que existen otras asignaturas cuyos contenidos transversales influencian el trabajo en estas otras asignaturas específicas.

Con estas constantes y atendiendo las necesidades profesionales, académicas e investigadoras del sector me he decantado por una estructura en la asignatura de formación de portavoces que atendiese dos ámbitos de trabajo: el psicosocial y el antropológico. Entiendo que se debería también ofrecer algún contenido en el terreno fisiológico, pero esto es incompatible con el tiempo de que disponemos para desarrollar los contenidos en el aula al tratarse de una asignatura cuatrimestral (como todas en el nuevo plan de estudios).

Y atendiendo los contenidos de las otras asignaturas que se imparten en nuestra Facultad de Ciencias de la Información en este grado, creo que deberé hacer énfasis en temas como:

• La generación de la atención efectiva y su repercusión en el comportamiento y la imagen de los portavoces
• La capacidad de motivación y automotivación de los portavoces
• La gestión de las emociones
• El portavoz como elemento esencial en la creación del capital relacional de las organizaciones
• La estructura de portavoces en la organizaciones de cualquier naturaleza
• Habilidades de comunicación verbal y no verbal
• Escenarios de comunicación
• Evolución de los portavoces
• Cultura y cultura empresarial y su influencia en el portavoz y sus funciones

Ya hemos comenzado esta semana la nueva asignatura. Es todo un reto para mi. Espero saber estar a la altura.