12 pasos para convertir a un periodista en consultor de comunicación corporativa

Son muchos los periodistas que me encuentro necesitados de saber cómo emprender nuevas metas profesionales en las que desarrollar su labor. La nueva estructura de los medios de comunicación, la eclosión de las redes sociales, los nuevos hábitos de lectura en la población y las necesidades de cultura corporativa de las organizaciones abocan a un reciclaje urgente a no pocos profesionales de la información. Estos periodistas que trabajan en organizaciones de todo tipo, a día de hoy, invierten la mayor parte de su tiempo en la elaboración de notas de prensa justificativas de un autobombo tradicional sin sentido, las cuales son incluidas en un boletín de noticias que se distribuye ante los distintos medios de comunicación para su publicación. A todos ellos, les a consejo los siguientes 12 puntos de reflexión:

1. El futuro de un periodista al servicio de una organización de cualquier naturaleza (pública, privada o política) no está en la labor de un agente de prensa típico que introduce noticias en los medios al precio que sea.
2. Está bien intentar generar noticias en los medios, pero siempre que obedezcan a un sentido estratégico corporativo. Estar presente todos los días en los medios sin ese sentido estratégico supone perder eficacia y malgastar los esfuerzos de la fuerza laboral de una organización. Seleccionar los temas a difundir según la estrategia y los públicos a contactar es primordial. Un boletín diario con tres o cuatro noticias satura a los medios y a los públicos.
3. La estrategia de comunicación interna y la estrategia de comunicación externa marcarán el norte de la generación de noticias en las organizaciones. Ambas estrategias serán el tamiz perfecto para seleccionar temas, contextos y públicos a impactar a través de los medios.
4. Internet ha transformado a los medios de comunicación y la manera de comunicarse de las organizaciones. Ahora muchas organizaciones se convierten en medios de comunicación corporativa. Crear tráfico en su sitio web para que los públicos se informen de manera precisa sobre temas específicos. Algunos lo llaman periodismo de marca.
5. La diferencia entre un periodista y un consultor de comunicación está en el uso de la palabra estrategia. Estrategia comunicativa, en todo momento, al servicio de los intereses de la organización (misión, visión y valores).
6. Si un periodista que trabaja en un organización cualquiera invierte el 90% de su tiempo laboral en elaborar noticias es y será un simple agente de prensa. Ésta es la vieja y anquilosada manera de manejar la comunicación corporativa.
7. Cualquier periodista tradicional que se quiera reciclar cuando está trabajando en un organización necesita de formaciones ad hoc para generar cambios de modelos de trabajo. También precisa de conocimientos en áreas como sociología, psicología y marketing.
8. Si queremos entender las pautas de futuro de la comunicación corporativa no debemos circunscribir su actividad sólo a la comunicación y sólo al ámbito online. Entiendo que los trabajadores de un departamento de comunicación corporativa de una organización se preocupan de darle valor al capital relacional de la organización.
9. El consultor de comunicación corporativa debe velar por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa de la organización. 
10. El consultor de comunicación corporativa de una organización cualquiera registra y explota la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social y su peso en los resultados de la organización en términos de imagen.
11. El consultor de comunicación corporativa crea materiales de comunicación para alimentar la estrategia de comunicación interna y externa de la organización. Y no sólo dirigidos esos materiales a los medios de comunicación convencionales.
12. El consultor de comunicación no es reactivo. Siempre es proactivo. La planificación es su herramienta más útil.

Cuatro contextos para gestionar la estructura de portavoces

Los portavoces son la expresión verbal y no verbal del capital relacional de cualquier tipo de organización. Y ese capital relacional es función directa de la cultura corporativa, esto es, de la estrategia gerencial y comunicativa que afecta a todos los integrantes de una empresa, institución pública o política, etc.

Si buscamos la excelencia también en la gestión de los portavoces debemos plantear ésta como una estructura adaptada al cambio continuo y que estimula la evaluación de las relaciones.

Estar presentes, participar, es clave. El capital relacional de los portavoces y de las organizaciones se construye con estrategia en la acción y en la comunicación. Por ello, será de gran utilidad no sólo segmentar bien los públicos activos y pasivos interesantes para la organización en cuestión, sino que asimismo es necesario actuar y comunicar de forma adecuada en los elementos que parecen conformar el capital relacional (adaptándonos al cambio continuo y también tratando de evaluar cada interacción realizada): 

1. El capital medioambiental 
2. El capital intelectual 
3. El capital social
4. El capital financiero

En cada capital debemos saber ubicar los segmentos de público estratégico precisos, dentro de sus coordenadas geográficas, demográficas, psicosociales, de rango de poder, de posición ante la organización y ante los temas que afectan a su relación con ella, de imagen, su papel en el proceso de decisión y su comportamiento comunicativo. La resultante de la suma de lo conseguido en cada capital es lo que entendemos como capital relacional de la organización. Crear protocolos de planificación, comportamiento y evaluación de esas relaciones es hablar de profesionalización, es hablar de relaciones públicas al servicio de los intereses de los portavoces.

Luego podemos referirnos a cómo gestionar de manera más eficaz el capital medioambiental, el intelectual, el social y el financiero de cualquier tipo de organización. Pero eso es materia de otras entradas en este y otros blogs.

Sólo añadir una cosa más: la estructura de portavoces ha de ser diseñada y adiestrada en virtud de las necesidades relacionales que se observan en el apartado medio ambiente, en la gestión del conocimiento, en la responsabilidad social corporativa y en la esfera financiera. No olvidemos habilitar formaciones sobre la influencia de la macro-cultura en cada capital.