12 pasos para convertir a un periodista en consultor de comunicación corporativa

Son muchos los periodistas que me encuentro necesitados de saber cómo emprender nuevas metas profesionales en las que desarrollar su labor. La nueva estructura de los medios de comunicación, la eclosión de las redes sociales, los nuevos hábitos de lectura en la población y las necesidades de cultura corporativa de las organizaciones abocan a un reciclaje urgente a no pocos profesionales de la información. Estos periodistas que trabajan en organizaciones de todo tipo, a día de hoy, invierten la mayor parte de su tiempo en la elaboración de notas de prensa justificativas de un autobombo tradicional sin sentido, las cuales son incluidas en un boletín de noticias que se distribuye ante los distintos medios de comunicación para su publicación. A todos ellos, les a consejo los siguientes 12 puntos de reflexión:

1. El futuro de un periodista al servicio de una organización de cualquier naturaleza (pública, privada o política) no está en la labor de un agente de prensa típico que introduce noticias en los medios al precio que sea.
2. Está bien intentar generar noticias en los medios, pero siempre que obedezcan a un sentido estratégico corporativo. Estar presente todos los días en los medios sin ese sentido estratégico supone perder eficacia y malgastar los esfuerzos de la fuerza laboral de una organización. Seleccionar los temas a difundir según la estrategia y los públicos a contactar es primordial. Un boletín diario con tres o cuatro noticias satura a los medios y a los públicos.
3. La estrategia de comunicación interna y la estrategia de comunicación externa marcarán el norte de la generación de noticias en las organizaciones. Ambas estrategias serán el tamiz perfecto para seleccionar temas, contextos y públicos a impactar a través de los medios.
4. Internet ha transformado a los medios de comunicación y la manera de comunicarse de las organizaciones. Ahora muchas organizaciones se convierten en medios de comunicación corporativa. Crear tráfico en su sitio web para que los públicos se informen de manera precisa sobre temas específicos. Algunos lo llaman periodismo de marca.
5. La diferencia entre un periodista y un consultor de comunicación está en el uso de la palabra estrategia. Estrategia comunicativa, en todo momento, al servicio de los intereses de la organización (misión, visión y valores).
6. Si un periodista que trabaja en un organización cualquiera invierte el 90% de su tiempo laboral en elaborar noticias es y será un simple agente de prensa. Ésta es la vieja y anquilosada manera de manejar la comunicación corporativa.
7. Cualquier periodista tradicional que se quiera reciclar cuando está trabajando en un organización necesita de formaciones ad hoc para generar cambios de modelos de trabajo. También precisa de conocimientos en áreas como sociología, psicología y marketing.
8. Si queremos entender las pautas de futuro de la comunicación corporativa no debemos circunscribir su actividad sólo a la comunicación y sólo al ámbito online. Entiendo que los trabajadores de un departamento de comunicación corporativa de una organización se preocupan de darle valor al capital relacional de la organización.
9. El consultor de comunicación corporativa debe velar por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa de la organización. 
10. El consultor de comunicación corporativa de una organización cualquiera registra y explota la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social y su peso en los resultados de la organización en términos de imagen.
11. El consultor de comunicación corporativa crea materiales de comunicación para alimentar la estrategia de comunicación interna y externa de la organización. Y no sólo dirigidos esos materiales a los medios de comunicación convencionales.
12. El consultor de comunicación no es reactivo. Siempre es proactivo. La planificación es su herramienta más útil.

Viejas estructuras de comunicación en organizaciones públicas para un mundo 2.0

La realidad es tozuda. Nos encontramos en numerosas ocasiones con organizaciones públicas que tienen una estructura de comunicación anquilosada y no apta para los nuevos tiempos que se avecinan, esto es, unos tiempos donde se demanda una gestión más transparente con ciudadanos más activos en la toma de decisiones.

Las reestructuraciones en todos los sectores están a la orden del día y lo público no es un convidado de piedra. Todo lo contrario. Ya no sólo tenemos que hablar de la orientación de la imagen de los servicios públicos entre los ciudadanos, sino que además estamos observando cómo esos servicios son modificados en sus estructuras y en sus modelos de gestión. El ámbito académico universitario no es una excepción.

Por ello, si estamos en un periodo profundo de cambio necesitamos profesionales y directivos preparados para el cambio. De nada nos va a servir modificar la estructura y el modelo de gestión si las personas integrantes de los equipos de trabajo siguen operando desde otra mentalidad totalmente distinta.

El cambio organizativo se genera en equipo. Y hay que saber trabajar la necesidad del cambio a través de la búsqueda de motivaciones, emociones y de un plan estratégico de transformación de las organizaciones educativas. Un equipo de trabajo que sepa integrar los nuevos postulados organizativos en los contextos de la institución, en los hábitos adquiridos y teniendo muy en cuenta los perfiles del cuerpo de trabajadores.

El cambio siempre produce dudas, miedos y cierta actitud reactiva por parte de los públicos implicados. Para aminorar el impacto es necesaria una política activa de información clara, directa y al grano.

Somos proclives a rechazar los cambios de comportamiento que se nos plantean, a abandonar nuestra zona de confort. Por tanto, el equipo de gestión del cambio deberá saber prever los posibles conflictos y ofrecer soluciones creativas que ayuden a generar emociones positivas a las expectativas de cambio. Los nuevos escenarios 2.0 deben ser un referente continuo de soluciones y de buen hacer. El gobierno abierto, el conocimiento abierto y la formación abierta están al servicio del cambio que debe producirse en las organizaciones públicas de cualquier país.

Cuando me refiero a cambios en los departamentos de comunicación de organizaciones públicas, por ejemplo universidades públicas, estoy aludiendo a nuevos escenarios de gestión de relaciones estratégicas, escenarios proactivos como:

1. Búsqueda de notoriedad e información. Preparar el terreno para que otras comunicaciones tengan mayor efectividad.
2. Motivación organizacional. Ayudar a construir moral, trabajo en equipo; trabajo hacia un claro objetivo organizacional acorde con la cultura corporativa de la institución.
3. Anticipación de los asuntos/temas. Ayudar a dar la alarma sobre asuntos y temas, cambios socio-políticos y desacuerdos de los públicos estratégicos con los que interactúan las organizaciones.
4. Oportunidad de identificación. Descubrir nuevos servicios, productos, métodos, aliados y asuntos positivos.
5. Gestión de crisis. Proteger las posiciones de las organizaciones, reteniendo a los aliados y a los públicos estratégicos y haciendo que las instituciones sigan su ritmo normal a pesar de las batallas que se puedan establecer.
6. Vencer el aislamiento directivo. Ayudar a tomar decisiones inteligentes,  realistas y competitivas en el tiempo, ayudar a explicarlas.
7. Ser agente de cambio continuo. Suavizar la resistencia al cambio, proporciona suaves transiciones y códigos apropiados con los públicos estratégicos.
8. Fundamentarse en la gestión de la responsabilidad social. Crear reputación, posibilitar el éxito económico a través de la confianza y el atractivo de los seguidores y ciudadanos.
9. Generar una política de actividades públicas. Facilitar el consentimiento público a actividades, productos, procedimientos y trabajar para la eliminación de barreras políticas.

Compartir y saber influir es la clave. Para compartir hay que saber qué, cómo, cuándo, dónde, por qué, en qué situaciones. Es decir, hay que investigar para crear equilibrio. La investigación es la información controlada, objetiva, y sistemática para propósitos de descripción y entendimiento de la situación de relaciones estratégicas de nuestros nuevos directores de comunicación de organizaciones públicas.

Auditorías al servicio de la comunicación política y electoral

Según el Diccionario de la RAE auditar deriva del verbo latino audire, cuyo significado es escuchar. Las auditorías son una actitud de escucha periódica que construyen la información esencial para diseñar cualquier estrategia de comunicación política y/o electoral. Investigar de forma sería es clave en el proceso de generación del conocimiento sobre los contextos sociales, políticos, económicos, demográficos, culturales, etc., que rodean a una fuerza política y sus candidatos.

Tenemos que reflexionar sobre la importancia de la existencia de auditorías permanentes durante el año electoral. Son muchos los escenarios y las situaciones en las que interactúa un partido político y sus candidatos. La información clara, precisa y fiable es muy necesaria para adoptar soluciones adecuadas a los intereses electorales. Soluciones para problemas concretos.

Cuando la fuerza política está inmersa en la campaña electoral no es el momento de elaborar un plan de relaciones estratégicas tanto del partido como de sus candidatos. Sin embargo, sí es necesario tomar una fotografía que recoja las constantes y la evolución de ese mapa de relaciones con los públicos estratégicos para afinar aún más la posición a conseguir. Hay preguntas que necesitan de una respuesta lo más precisa posible:

• ¿En qué segmentos de la población existen más posibilidades de obtener votos?
• ¿Quiénes son los votantes más probables?
• ¿Dónde viven, de qué trabajan, qué piensan, qué edad tienen, de qué nivel socioeconómico son?
• ¿Con qué sueñan, qué les gusta, qué les molesta, qué les interesa, cómo se informan, qué hacen en su tiempo libre?
• ¿En qué se diferencian y en qué se parecen a los votantes de otros candidatos?
• ¿Cómo reaccionan ante los temas, acontecimientos y esfuerzos comunicativos de la campaña electoral?

Ante la próxima cita electoral de 2015 en España, las elecciones municipales y autonómicas, es el momento de que los partidos que vayan a competir realicen una auditoría de referencia para obtener información sobre el escenario electoral, de manera amplia y con una muestra suficientemente representativa.

Durante el año electoral en cuestión tendrán que producirse las encuestas de seguimiento, aquellas que se utilizan para evaluar los temas, los escenarios y los elementos principales de la campaña política. También suelen hacerse durante este periodo estudios comparativos entre marcas electorales y candidatos (benchmark).

Luego, durante la campaña electoral propiamente dicha se realiza un tracking diario. Se trata de una medición diaria para ir pulsando al detalle el impacto de la campaña sobre la intención de voto. Se utiliza un cuestionario muy corto que se procesa en el día para tomar decisiones sobre la marcha. Decisiones importantes fundamentadas en comportamientos de los públicos votantes. No puede ser de otra manera.

El Dircom es un coordinador de los esfuerzos comunicativos

Hace unos días cené con unos empresarios que me preguntaban por la necesidad o no de tener en su grupo de empresas a un director de comunicación corporativa que integrase todas las comunicaciones de sus diferentes operaciones en distintos mercados internacionales. Yo abogué por la existencia de un director de comunicación corporativa del grupo, pero más que hablar de integración hablé de coordinación de esfuerzos durante toda la velada. No se trata de tener un juez que monitorice y decida sobre todas las acciones comunicativas que se van a emprender. Hablé de tener un líder capaz de armonizar y dar valor a todos los esfuerzos comunicativos del grupo de empresas. 

Para poder tener un director de comunicación corporativa que coordine los esfuerzos de las distintas oficinas, factorías, etc., en los diferentes mercados, se necesita, en primer lugar, una cultura corporativa y una estructura empresarial que permita esa coordinación de esfuerzos. Y es indiferente que esos esfuerzos provengan del interior de la organización o de empresas exteriores a través de su oferta de servicios. Estructura y cultura corporativa son dos elementos indispensables a la hora de gestionar la excelencia.

Después, necesitamos entender que el Dircom es el responsable directo de las estrategias de relaciones con los públicos objetivos de la empresa. Más que hablar de una función de guardián de la imagen o reputación de la marca debemos referirnos a su función de relaciones estratégicas. El valor de la marca (imagen y reputación) es una consecuencia, junto a otros elementos, de las relaciones eficaces establecidas con los públicos estratégicos. El valor de la marca está intervenido por la calidad de las relaciones de marca con los clientes y otros públicos clave, además de por otras circunstancias.

Sólo las relaciones estratégicas nos dan un entendimiento íntegro del valor verdadero de los programas de comunicación, aquellos que amalgaman las actividades de marketing y de relaciones públicas conjuntamente.

La estructura de portavoces es la encargada de hacer visibles esas relaciones, aunque las organizaciones también pueden relacionarse a través de otros medios y vías. La estructura de portavoces modela la asertividad corporativa, eligiendo los escenarios adecuados para las relaciones con los públicos diana, con su actitud de escucha y con la adecuación de los mensajes a los intereses de la organización y de los públicos sin producir estridencias ni asimetrías. Ahí el Dircom juega un papel muy importante dentro de su coordinación general de las comunicaciones de la organización. Estoy haciendo referencia a una estructura neuronal de la comunicación de las compañías. Cada unidad está capacitada para solucionar sus típicos problemas comunicativos y el conjunto de unidades trabaja para la estrategia general de relaciones eficaces de la organización.

Chief Communications Officer

Los responsables de comunicación de las organizaciones tienen un papel cada vez más relevante en el negocio de las empresas. Esto es un hecho. Su contribución a los resultados de las compañías es el foco principal de trabajo de no pocos estudios. Sin embargo, esta circunstancia no parece tener aún grandes repercusiones en lo referente a la entrada de los directivos de comunicación en los órganos de decisión de las compañías con voz y voto.

Communication Director señala que en una investigación llevada a cabo por la Amsterdam School of Communication Research (ASCoR) en cooperación con la European Association of Communication Directors (EACD) y Russell Reynolds Associates se apunta que el 24,2% de las 500 primeras compañías del ranking de Financial Times tiene un Chief Communications Officer (CCO) en su comité ejecutivo. Los nombres para aquellos que representan la parcela de comunicación en esos comités ejecutivos son variados, pues van desde Chief Communication Officer a alguna clase de presidente (ejecutivo, senior, vicepresidente o una combinación) de comunicación corporativa o asuntos corporativos.

Las empresas parecen demandar distintas competencias del responsable de comunicación para definir sus responsabilidades. Los directores de recursos humanos consultados en la investigación encuentran que las habilidades de comunicación (escrita, oral y producción de mensajes) son muy importantes, junto al conocimiento general del sector donde opera la organización, las habilidades de liderazgo y las habilidades para saber generar negocio.

prnoticias reconoce que el Chief Communications Officer es una figura clave para la economía de la reputación y presenta el estudio Navegando en la Economía de la Reputación realizado por el Reputation Institute entre 300 grandes empresas internacionales, en el cual se comenta que el 60% de los gestores de la reputación corporativa de las grandes empresas españolas son directores de comunicación. Ahora quizás sería conveniente saber el perfil profesional y educativo de esos directores de comunicación.

Desde mi punto de vista, los directivos de comunicación son los responsables del capital relacional de la estructura de portavoces y del capital relacional de las organizaciones. Ese capital relacional se construye con estrategia tanto en la gestión como en la comunicación. Decía recientemente en este mismo blog que la gestión de la coherencia es un elemento clave en cualquier organización. Esa coherencia deberá tener índices cuantificables tanto en la gestión como en la comunicación. La aportación de Alejandro Álvarez Nobell (@aalvareznobell) sobre las diferentes tendencias en medición y evaluación en comunicación puede servirnos como punto de reflexión al respecto y apuntar futuros nuevos escenarios de trabajo al respecto. Sin olvidar la capacidad de liderazgo y de saber conectar en todo momento con los resultados empresariales.

El futuro de la comunicación corporativa

Preguntan desde @LlorenteyCuenca cuál es el futuro de la comunicación corporativa a propósito de una reflexión que hace esta consultoría sobre  periodismo de marca y reputación corporativa, con un informe acerca del tema firmado por @ivanpinozas y @mtascon.

Comparto la visión de estos dos profesionales sobre la transformación que se está produciendo en la comunicación corporativa de cualquier tipo de organización, y cómo podemos hablar en el mundo online de la existencia de medios de comunicación corporativa, esto es, empresas que son capaces de desarrollar contenidos interesantes para sus públicos estratégicos, incluidos los medios de comunicación, desde una perspectiva de leguaje periodístico.

Ahora, si queremos entender las pautas de futuro de la comunicación corporativa no debemos circunscribir su actividad sólo a la comunicación y sólo al ámbito online. Entiendo que el responsable de la comunicación corporativa de una empresa se preocupa del capital relacional de la organización. Su función es gestionar las relaciones estratégicas y eso implica ir más allá de la comunicación, sobre todo en lo que se refiere a velar por la coherencia de la compañía como un activo de gestión y comunicación. Desde esta perspectiva la función directiva del responsable de comunicación corporativa adquiere valor en los órganos de poder, en los consejos de administración. Recientemente comentaba en un post que la gestión de la coherencia es un elemento clave en la estructura de portavoces de cualquier organización.

Los nuevos responsables de la comunicación corporativa deberán saber velar por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa. Y en lo relativo a la cultura corporativa el responsable de comunicación corporativa registra y explota la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social y su peso en los resultados de la organización en términos de imagen.

Claro, el periodismo de marca tiene sentido estratégico siempre y cuando se asocie de manera adecuada con la gestión de la coherencia en las organizaciones. Por ahí va el futuro de la comunicación corporativa.

Gestión de la coherencia: un elemento clave en la estructura de portavoces

Se habla y se escribe sobre el futuro del Dircom y su papel en la cúpula de poder de las organizaciones, con voz y voto en los consejos de administración y en los órganos de decisión de las empresas e instituciones de cualquier tipo.

El Dircom se responsabiliza del capital relacional de las organizaciones y atiende los escenarios que lo componen: capital medioambiental; capital intelectual; capital social y capital financiero. Su función es gestionar las relaciones estratégicas y eso implica ir más allá de la comunicación, sobre todo en lo que se refiere a velar por la coherencia como un activo de gestión y comunicación. Saber segmentar a los públicos e identificar sus necesidades en lo relativo a medio ambiente, generación de conocimiento, elementos sociales y financieros es un quehacer de gran repercusión y funcionalidad.

No es que el Dircom de repente se erija en el cuello de botella por el que todo debe pasar para tener la categoría de apto o no apto dentro y fuera de la organización. No. El Dircom planifica y observa el tráfico generado en la relación con todos los públicos estratégicos y vela por la coherencia entre la cultura corporativa y la identidad corporativa, para que la resultante, la imagen proyectada, se aproxime cada vez más a la estrategia diseñada desde el cuadro de mando. En el apartado de la cultura corporativa tamiza la gestión desde la perspectiva de la responsabilidad social corporativa y su peso en los resultados.

Cuando PRNoticias se preguntaba recientemente en un titular ¿cuáles serán los empleos del futuro en comunicación?, en virtud del informe Workplace Trends 2014 de Sodexo, algunos de los puestos señalados tienen como quehacer principal la gestión de la coherencia corporativa, que en buena lógica atañe también a la estructura de portavoces de la organización en toda su dimensión. La coherencia en el comportamiento y la comunicación de los portavoces es un motivo de monitorización por parte de los responsables del departamento de comunicación de cualquier organización. Necesitamos herramientas de gestión eficaz en sintonía con herramientas de comunicación eficaz, para los portavoces y también para las organizaciones. 

Un índice de coherencia alto en las empresas y en los portavoces redundará en una imagen proyectada que puede ser beneficiosa para sus propios intereses. Un índice de coherencia alto ayudará a tener más credibilidad a los portavoces y también más capacidad de influir en los públicos. La coherencia es una pieza clave en la gestión de relaciones y de la comunicación.